Trabajar por proyectos

Muchas veces se oye decir que las empresas cada vez trabajan más por proyectos. Pero ¿Qué significa esto? ¿Y qué ventajas y desventajas tiene trabajar por proyectos? ¿Todas las empresas pueden hacerlo? En este artículo vamos a intentar responder a estas preguntas.

¿Qué significa trabajar por proyectos?

Como ya se ha visto en otros artículos, las organizaciones pueden estar estructuradas de forma funcional ( saber más de la forma funcional ), dando prioridad a las áreas funcionales, de forma matricial ( saber más de la forma matricial ), repartiendo esta prioridad, o por proyectos ( saber más de la forma proyectos ), dando prioridad a los proyectos. Por tanto se dice que una organización pasa a trabajar por proyectos cuando esta incrementa el peso de estos en su estructura. Por tanto trabajar por proyectos no es hacer proyectos.

Desde un punto de vista práctico esto significa incrementar el peso de los directores de proyectos en detrimento del peso de los responsables de las áreas funcionales, y pasar a dar mayor repuesta a las necesidades de estos que a las de las áreas. También significa pasar a trabajar más focalizados en objetivos concretos y no tanto en ejecutar procesos recurrentes.

¿Qué ventajas tiene trabajar por proyectos?

Desde mi punto de vista existen varias ventajas para las organizaciones que trabajan por proyectos:

  • Reducción del plazo de entrega de los encargos. Una de las características de la gestión de proyectos es que está focalizada en la consecución de un determinado objetivo, lo que lleva a buscar reducir los plazos para conseguir este. Por tanto una organización que trabaje por proyectos tenderá a estar a reducir los plazos de entrega.Ver técnicas para reducir el plazo de entrega de los proyectos
  • Incremento del retorno de la inversión para la organización. Ligado con el punto anterior, si se reduce el plazo de entrega se puede facturar el trabajo antes, lo que implica reducir el tiempo de cobro y por tanto incrementar el retorno de la inversión.
  • Reducción de los costes fijos. Los proyectos se ejecutan con equipos temporales a diferencia de las operaciones, incluyendo recursos contratados específicamente para el trabajo a realizar en el proyecto. Aplicando mentalidad a los trabajos de la organización es posible incrementar la subcontratación, reduciendo el uso de recursos internos, convirtiendo así costes fijos en variables.Ver técnicas para estimar los costes del proyecto 
  • Incremento de la flexibilidad. El hecho de tratar cada pedido como un proyecto diferente permite que la organización gane en flexibilidad, pudiendo así ofrecer productos más personalizados a sus clientes y adaptarse mejor a los cambios en el mercado.

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¿Qué desventajas tiene trabajar por proyectos?

Igualmente el trabajar por proyectos tiene sus desventajas, por lo que no siempre va a ser una solución recomendable:

  • El carácter temporal de los proyectos implica trabajar con estructuras temporales, las cuales suelen generar más conflictos y estrés en la organización.
  • Como se ha comentado, los proyectos se focalizan en el plazo de ejecución, por tanto en la eficacia, a veces en detrimento de la eficiencia. Por ello en entornos con un alto grado de repetitividad será mejor seguir las metodologías de gestión de operaciones, mucho más centradas en procesos que buscan la eficiencia en los trabajos repetitivos.

¿Todas las organizaciones pueden trabajar por proyectos?

Como ya se intuye de las ventajas y desventajas anteriores, la respuesta es claramente no, al menos en lo referente a su actividad principal. Ya que para que esto sea posible o ventajoso debe haber un cierto componente de novedad o diferenciación en cada trabajo realizado, lo cual no ocurre es todos los casos.

La actividad de las organizaciones puede dividirse en dos grupos desde el punto de vista de la gestión: las operaciones y los proyectos. En ambos casos estamos hablando de una actividad destinada a generar un entregable con unas limitaciones de plazo y coste. Pero en el caso de los proyectos, este entregable debe incluir algún nivel de novedad respecto a lo hecho anteriormente.

Esto se ve claro si cogemos como ejemplo un fabricante de automóviles. Cuando este fabricante desarrolla un nuevo modelo está haciendo un proyecto, pero cuando este pasa a fabricarse en serie, la fabricación de cada coche son operaciones. Esto es así porque el diseño de un nuevo modelo es algo puntual e implica un cierto grado de novedad, mientras que la fabricación de un determinado coche es algo repetitivo.

De esta forma los proyectos y las operaciones se pueden ver como los dos extremos de una línea sobre la cual se sitúan las actividades que ejecutan las empresas, ya que ni todos los proyectos son totalmente novedosos, ni todas las operaciones totalmente repetitivas.

Diferencia entre trabajar por proyectos y las operaciones

Siguiendo con el ejemplo anterior, está claro que cuando un fabricante de automóviles diseña un nuevo modelo, es algo que ha hecho varias veces antes y posiblemente muchas partes del modelo sean aprovechadas o basadas en diseños anteriores. Igualmente en una empresa que se dedique a fabricar maquinaría industrial, puede existir un cierto grado de personalización de las máquinas, lo que implica un cierto grado de novedad en cada pedido.

Por tanto las posibilidades y las ventajas de trabajar por proyectos van a depender del grado de novedad o diferenciación de los trabajos que se ejecuten, de tal forma que cuando más diferenciados sean estos entre sí, más ventajoso será el trabajar por proyectos.

Trabajo por proyectos. Dificultades y retos

Como cualquier cambio organizativo, pasar a trabajar por proyectos, también va a implicar diferentes retos y dificultades que deberán ser superados. Entre las principales dificultades y retos del proceso de pasar a trabajar por proyectos podemos destacar los siguientes:

Peso del trabajo por proyectos en la organización

El trabajo por proyectos implica que estos van a ganar peso y autoridad dentro de la organización; lo que dicho de otra forma significa que esta pasará de una organización funcional a una matricial, debiendo decidir cómo se reparte la autoridad entre las áreas funcionales y los proyectos.

Para decidir el peso de cada uno puede usarse la idea de la línea que se muestra en la imagen. Cuando más cerca de las operaciones se encuentre la actividad de la empresa, mayor deberá ser el peso de las áreas funcionales, y por lo contrario, cuando más cerca de los proyectos, mayor deberá ser el peso de estos.

En la práctica debería ser poco frecuente el caso de pasar de una organización funcional a una por proyectos, ya que esto implicaría que los proyectos pasarían de tener poca o ninguna autoridad a toda. Obviamente un cambio tan radical debería producirse por un cambio significativo en la actividad de la empresa o un planteamiento erróneo de la organización, y no únicamente por un cambio en la forma de plantear la actividad.

Uso de herramientas para el trabajo por proyectos

La gestión de proyectos es una disciplina que se basa en procedimientos, los cuales están basados en metodologías de gestión de proyectos de uso general Saber más sobre las metodologías de gestión de proyectos

Por tanto un primer paso para aplicar el trabajo por proyectos es definir qué metodología o estándar es el más adecuado para la actividad que realizamos y para cada proyecto en particular. Entre las metodologías más conocidas podemos destacar: PMBOK®. PRINCE2®, ICB®, ITIL®, o AGILE®.

En base a la metodología escogida se deben desarrollar los procedimientos de gestión de proyectos, los cuales son la particularización de las metodologías a la realidad de la organización.

Por último, debemos escoger e implementar las herramientas que consideremos que pueden ayudarnos a ejecutar los procedimientos, buscando simplificar y facilitar esta labor. A continuación te mostramos las que consideramos las mejores herramientas para trabajar por proyectos, por su relación entre prestaciones y precio.

  • Gestión de proyectos AGILE o tradicionales

    Planificación estratégica, a nivel de porfolio o programa

    Planificación y optimización de recursos

    Control de gastos e ingresos, y cálculo de margenes y rentabilidades por proyecto y cliente

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  • Planificación GANTT y AGILE con creación de hojas de trabajo

  • Control de horas y gastos por tarea y proyecto. 

  • Facturación integrada

  • Gestión de recursos y equipos de trabajo

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La PMO. Básica para el trabajo por proyectos.

A medida que crece el peso y la autoridad de los proyectos en la organización, va a empezar a surgir la necesidad de mayor control y coordinación entre estos, lo cual implicará la necesidad de crear una oficina de gestión de proyectos (o PMO) y dotarla de funciones y responsabilidades de acuerdo a su integración dentro de la organización.

Esta integración puede ser complicada, ya que existirá un claro conflicto entre los intereses de los proyectos y los de las áreas funcionales. Estas últimas son comparables a una cadena de fabricación, la cual busca la eficiencia en el uso de los recursos, supeditando el plazo de ejecución a esta eficiencia. Esto mismo ocurre en un área funcional, ya que el responsable del área va a intentar que sus integrantes trabajen al máximo de su capacidad, supeditando la ejecución de los trabajos a la disponibilidad de estos.

Por lo contrario la oficina de proyectos va a intentar reducir el plazo de ejecución del conjunto de proyectos, lo cual puede requerir que haya recursos con capacidad extra para poder ejecutar los proyectos cuando estos lo precisen. Obviamente esto implica que estos recursos no pueden trabajar al máximo de su capacidad continuamente debido a esta disponibilidad o incrementar la subcontratación.

Este conflicto entre eficiencia y disponibilidad está estrechamente ligado con la forma en que se reparte la autoridad dentro de una organización matricial, por lo que es importante establecer el punto de equilibrio adecuado entre ambas, de tal forma que se maximice el resultado para la organización. En base a este punto es posible definir el rol y la responsabilidad de la oficina de gestión de proyectos dentro de la estructura.

Aplicar los cambios en la organización

Una vez definidos los puntos anteriores llega el momento de informar y aplicar estos, lo que va a implicar nuevos retos y un plan para realizar la implementación de los cambios. Entre los retos que nos podemos encontrar durante esta implementación destacarían:

  • Reticencias al cambio. La típica frase de “esto siempre se ha hecho así” es un clásico cuando se intenta cambiar la forma de trabajar de una organización, y será uno de los principales problemas que se deberán afrontar. Para ello contar con el apoyo de la dirección será clave.
  • Reticencias a la pérdida de autoridad. El paso a trabajar por proyectos implica que estos van a asumir parte de la autoridad que inicialmente tenían las áreas funcionales, lo que obviamente va a provocar reticencias.
  • Formación. Una vez definidos los procesos y herramientas, debemos realizar un plan de formación para que los empleados afectados aprendan a trabajar con ellos.
  • Trabajos en curso. Junto con los aspectos personales, este es uno de los puntos más importantes, ya que el cambio en la forma de trabajar debe hacerse sin perjudicar los trabajos en curso. Esto implica que durante algún tiempo van a coexistir ambas formas de trabajar, lo que generará una dificultad añadida y puede implicar tener que implementar el cambio de forma progresiva.

Seguir y controlar el cambio

reto de trabajar por proyectos. circulo de deming aplicado a la mejoraSiempre que se aplica un cambio que pretende ser una mejora debe seguirse el concepto definido en el círculo de Deming “Planificar-Hacer-Medir-Actuar”, y el caso que se trata en este artículo no es diferente. (reto de trabajar por proyectos. Deming)

Cuando una organización decide pasar a trabajar por proyectos es porque espera que esto suponga una mejora, por lo que es necesario comprobar que esta mejora se está consiguiendo una vez implementados los cambios, o modificar estos, si no es así.

Por ello no debemos extrañarnos si son necesarios ajustes en la distribución de responsabilidades, los procesos o las herramientas hasta conseguir que el cambio sea realmente beneficioso para la organización.

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