7 consejos para priorizar tareas

Como en cualquier otro trabajo, la dirección de un proyecto genera un alto volumen de trabajo y tareas, que acaban acumulándose y debemos priorizar e ir haciendo buscando la máxima eficiencia y productividad. Por tanto, saber cómo priorizar tareas es algo básico para cualquier director de proyectos.

Aunque lo habitual es tratar sobre la priorización de las tareas del proyecto, en este artículo vamos a dar algunos consejos para poder gestionar y priorizar las tareas del propio director del proyecto; lo cual es obviamente transferible a otros profesionales

7 consejos para priorizar tareas

1 Respetar los plazos

El primer criterio para priorizar tareas es su efecto sobre los plazos del proyecto o del trabajo que tengamos comprometido. Obviamente serán más prioritarias aquellas tareas que tengan efecto sobre los plazos de entrega; por tanto aquellas que de atrasarse, provocaran un atraso en la entrega e incumplir compromisos.

2 Usar fechas límite o hitos intermedios

7 consejos para priorizar tareas de manera eficaz Relacionado con el punto anterior, pero con el objetivo de tener una referencia para poderlo aplicar más fácilmente, es recomendable marcarnos fechas límite o hitos intermedios a forma de entregas ficticias.

De esta forma, estas entregas autoimpuestas nos facilitaran la priorización a corto plazo, ya que a veces, cuando el objetivo o el hito está muy lejos en el tiempo tendemos a no darle importancia; lo que al final hace que se nos acumule el trabajo y tengamos más posibilidades de incumplirlo.

3 Considerar las consecuencias

Otro criterio, o una alternativa cuando no es posible cumplir con todos los compromisos, es priorizar en base a las consecuencias de no cumplirlos. En este caso no estamos hablando de las consecuencias relativas a atrasos, sino del efecto que este atraso puede tener sobre el negocio, la relación con el cliente, otras tareas, etc.

Obviamente en este caso priorizaremos aquellas tareas que tengan unas consecuencias negativas mayores; para nosotros o para los clientes. Por ejemplo:

Si estamos a 12 de noviembre y tenemos que preparar dos banners: uno para promocionar un evento que ocurre el 14 de noviembre y otro para un evento que ocurre a finales de diciembre. Si tenemos que priorizar, asumiendo que nos lleva 1 día hacer cada banner, debemos considerar que un atraso de un día en primer cliente puede suponer perderlo; ya que en dos días dejará de interesarle la promoción y un atraso de un día supone reducir a la mitad la visibilidad; en el segundo cliente el efecto es mucho menor y seguramente no suponga un problema.

4 Considerar los efectos financieros de la tarea

En algunos casos las tareas llevan asociadas costes o ingresos significativos que nos puede interesar adelantar o atrasar en función de la situación del flujo de caja del proyecto, o la tesorería si somos un profesional.

Por ejemplo, si tenemos una tarea pendiente de la cual depende poder emitir una factura, podemos otorgarle mayor prioridad que a otra que no influya en la facturación; ya que estaremos adelantando los cobros.

Igualmente, si hacer una tarea conlleva un coste importante y no tenemos disponibilidad de efectivo (por ejemplo un viaje para reunirnos con un cliente lejano), puede ser interesante mirar de atrasar esta para atrasar los costes.

Obviamente en este punto entra también en juego nuestra profesionalidad; ya que si un cliente ya ha pagado por un trabajo, es poco profesional atrasarlo porque ya hemos cobrado. En este caso talvez nos interese priorizar este trabajo para satisfacer al cliente y mantenerlo.

5  Considerar el tiempo requerido

Aunque este es un criterio más personal; en general prefiero sacar primero aquellas tareas que requieren menos tiempo para ser completadas.

El motivo es simple; si tengo varias tareas con el mismo nivel de prioridad, haciendo las rápidas primero conseguiré reducir la cantidad de tareas pendientes (y cerrar temas) más rápidamente que si empiezo por las que me llevan más tiempo; aunque obviamente el tiempo total para completarlas será el mismo. Obviamente esto debería repercutir en reducir el efecto que la acumulación de tareas prioritarias pueda generar.

6  Priorizar tareas con la imagen completa

Esto en cierta forma engloba algunos de los puntos comentados anteriormente, ya que este consejo es priorizar las tareas a corto plazo en función de los objetivos y metas a medio o largo plazo.

O sea, ver que debemos hacer hoy para cumplir con los objetivos futuros o maximizar los resultados de nuestro trabajo; ya que al final suelen existir relaciones entre tareas presentes y futuras que acaban generando impacto a medio/largo plazo.

7 Considerar un tiempo para las tareas no urgentes

En cualquier trabajo existen tareas que son poco urgentes e importantes, pero que aun así conviene hacerlas; por ejemplo asistir a formación o a un evento para hacer contactos. Lo que suele ocurrir es que estas tareas acaban por no hacerse porque todas las demás pasan delante.

A corto y medio plazo esto no representa un problema, incluso alguien puede considerarlo como ser eficiente; pero a largo plazo lo pagaremos porque tendremos menos formación y contactos.

¿Cuál es la forma de evitar que esto ocurra? Pues dejar siempre un porcentaje de nuestra agenda para este tipo de tareas. De esta forma nos aseguramos de poder hacerlas y no sacrificamos la mejora a largo plazo por cumplir con el corto plazo.

Uno de los aspectos que más hace reducir la eficiencia de un proyecto o equipo de trabajo es la existencia de la multitarea; tal y cómo se detalla en el artículo de Cadena Crítica. Saber más sobre cadena crítica

Esto se debido al tiempo que tardamos en pasar de una tarea a la otra y por el necesario periodo de adaptación a la nueva tarea. Aunque de forma individual cada cambio sea insignificante, si esta práctica se vuelve habitual en nuestro trabajo, al final acabaremos perdiendo mucho tiempo. Un estudio de la APA (American Psychological Association) resume la investigación de una serie de psicólogos y señala que incluso los pequeños cambios entre las tareas pueden costar un 40% de tiempo.

Cómo evitar la multi tarea en proyectos

Por tanto, evitar en lo posible la multitarea es una forma de incrementar la eficiencia de la organización y del proyecto, lo cual no siempre es fácil debido a las continuas distracciones y al hecho de que habitualmente se trabaja en entornos multiproyectos (Qué es un entorno multiproyectos?).

Para ello podemos aplicar diferentes técnicas a la hora de planificar y gestionar nuestros proyectos:

Evitar la multitarea estableciendo prioridades claras

Actualmente se ha impuesto la costumbre de que todas las tareas son urgentes, lo que implica que al final ninguna lo sea. A final esto implica un mayor número de conflictos, cuando las tareas pertenecen a diferentes proyectos, y una priorización que no se basa en las necesidades de la organización y los proyectos.

Para ello es importante disponer de un método que nos permita priorizar entre tareas de diferentes proyectos, de tal forma que el resultado en su conjunto sea el óptimo para el conjunto de proyectos. Para ello existen diferentes técnicas basadas en los métodos de Cadena Crítica y Valor Ganado (¿Qué es Cadena Crítica?  ¿Qué es Valor Ganado?).

Otro aspecto de la priorización de tareas es la gestión de las tareas propias, las cuales no siempre van a estar relacionadas con un proyecto en concreto. En este caso es importante poder destinar un tiempo para estas tareas propias y aplicar algún criterio de priorización. Conoce las técnicas para priorizar proyectos

Evitar la multitarea manteniendo una relación entre tareas

Uno de los efectos negativos de la multitarea es el tiempo que necesitamos para pasar y adaptarnos de una tarea a otra, el cual puede verse reducido si ambas tareas guardan una cierta similitud. Por lo tanto, si al planificar el trabajo de un determinado recurso procuramos que este tenga una homogeneidad en la tipología de tareas a realizar, este efecto será menor.

En la práctica esto se traduce en la especialización de los recursos. En muchas organizaciones vemos que se alaba la flexibilidad y la capacidad de las personas para hacer de todo, lo cual en muchos casos es algo negativo para la productividad. En empresas pequeñas y con pocos recursos esto es un mal necesario, pero en empresas medianas y grandes es mejor especializar las personas en tareas concretas.

Evitar la multitarea considerando la carga de trabajo global

Actualmente la mayoría de las empresas trabajan en un entorno multiproyectos, lo que significa que los diferentes proyectos se desarrollan en paralelo y compartiendo recursos. Esto genera una dificultad adicional al gestionar y planificar estos, ya que no solo debemos considerar nuestras propias necesidades, sino también las de los otros proyectos con los que compartimos recursos.

En algunos casos esto no se hace, y cada proyecto se planifica de forma independiente, dejando la tarea de planificar a bajo nivel a cada individuo o área, lo que implica un mayor número de conflictos, problemas de sobrecargas, y un resultado final que no suele ser el óptimo para los proyectos en su conjunto.

Un entorno multiproyecto se da cuando existen varios proyectos ejecutándose simultáneamente con interacción entre ellos por el hecho de compartir recursos. Esta situación dificulta la asignación de los recursos y crea conflictos entre los proyectos, lo que debe ser solventado por la organización pensando en optimizar el resultado conjunto, y requiere de herramientas para gestión de carteras y criterios objetivos sobre los que basar las decisiones. 

Entornos con varios proyectos

La situación más habitual en las organizaciones es trabajar simultáneamente con varios proyectos pequeños, lo que se conoce como un entorno multiproyectos. En este entorno aparecen nuevos retos y dificultades en la dirección de proyectos.

¿Qué es un entorno con varios proyectos?

El entorno multiproyectos es aquellas situación donde confluyen varios proyectos que comparten recursos. Lo que genera una competición entre los proyectos para conseguir los recursos en el momento apropiado, y una interdependencia que hace que las decisiones o acontecimientos en uno de ellos afecten al resto.

entorno con varios proyectosAunque lo más habitual es que la situación de varios proyectos se dé entre proyectos de una misma organización, también es posible que ocurra entre proyectos de diferentes organizaciones. Imaginemos un proyecto de desarrollo de un sistema mecánico complejo que incluya el desarrollo de determinados componentes por parte de empresas especialistas. En esta situación puede darse el caso de que parte de los ensayos de validación, o de obtención de datos, se deban hacer sobre el sistema completo, por lo que va a existir un recurso llamado “ensayo” o “prototipo” que afectará a los planes de desarrollo de las diferentes empresas.

Implicaciones de un entorno con varios proyectos

La mayor complejidad de un entorno con varios proyectos afecta de forma significativa a la forma en que se deben planificar y gestionar estos, así como a las necesidades y forma de trabajar de la organización, al incrementar la importancia de la gestión del portafolio de proyectos. De esta forma, un entorno con varios proyectos tiene las siguientes implicaciones:

  • Dificulta el proceso de planificación, ya que la disponibilidad de los recursos está afectada por las necesidades y planificaciones de los otros proyectos.
  • Introduce una limitación adicional sobre el proyecto, ya que cualquier decisión o cambio que se aplique debe considerar el efecto sobre los otros proyectos.
  • Introduce un riesgo adicional debido a la interacción del proyecto con los otros. Esta interacción puede implicar que los atrasos en otros proyectos nos impidan tener un determinado recurso a tiempo, y por tanto nuestro proyecto también se atrase.
  • También crea oportunidades al poder aprovechar sinergias entre proyectos, como compras conjuntas o un mejor aprovechamiento de los conocimientos generados.
  • Incrementa la presión y reduce la productividad de los recursos al tener que dar respuesta a varios proyectos simultáneamente, haciendo que estos deban auto gestionarse en lugar de dedicarse únicamente a ejecutar las tareas.
  • El foco de la organización deja de estar centrado en analizar el desempeño de los proyectos de forma individual, para pasar a estar centrado en el conjunto de proyectos; ya que en esta situación, la optimización de cada proyecto individual no significa la optimización del resultado conjunto.
  • Se incrementa la cantidad de conflictos entre proyectos debido a la mayor interrelación. Esto requiere implementar algún sistema que permita resolver estos conflictos de la forma más eficiente para la organización.

El entorno con varios proyectos en las metodologías

Básicamente existen dos formas de tratar la situación de un entorno con varios proyectos en las metodologías de gestión de proyectos:

Aceptando la multitarea.

Esto significa que los recursos pueden realizar simultáneamente diferentes tareas, para lo cual se destina un determinado porcentaje de dedicación a cada tarea. Consecuentemente, la duración de las tareas en los respectivos cronogramas se ajusta de acuerdo a esta dedicación. Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo obtendríamos los siguientes cronogramas:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma integrado podríamos ver algunas de las implicaciones de esta aproximación:

  • El plazo de entrega medio de los proyectos se incrementa de 3,3 semanas a 8,3 semanas, lo que tiene un efecto negativo en los plazos de facturación y por tanto en el resultado de la organización.
  • Parte de la planificación pasa de la dirección de proyectos al recurso (o su responsable), por lo que el director de proyectos ve reducida su capacidad de seguir el proyecto, y el recurso debe ocupar parte de su tiempo a auto gestionarse para cumplir las fechas de entrega, reduciendo su productividad.
  • La posibilidad del recurso de cambiar entre las diferentes tareas durante el plazo de ejecución actúa en cierta forma de amortiguador contra imprevistos, reduciendo la necesidad de replanificar y coordinar el conjunto de proyectos.
  • Es una solución simple de aplicar y que no requiere de una dirección de proyectos fuerte.

No aceptando la multitarea

Cuando no se acepta la multitarea los recursos trabajan siempre con dedicación completa a cada tarea, por lo que el encaje de los diferentes proyectos se realiza en función de la disponibilidad del recurso, y buscando la solución más óptima para el conjunto de proyectos.

Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo, obtendríamos el siguiente cronograma integrado:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma podríamos ver algunas de las implicaciones de esta solución:

  • El plazo medio de entrega de los proyectos es significativamente menor que con la multitarea (de 8,3 a 5 semanas), lo que mejora los resultados financieros de la organización al reducir el plazo de facturación.
  • Existen periodos de inactividad en los proyectos, lo que desde el punto de vista del proyecto es negativo, y puede generar algún conflicto si se trata de un proyecto para un cliente externo.
  • Los proyectos no empiezan de forma inmediata, lo cual tiene implicaciones similares a las del punto anterior.
  • El recurso ejecuta las tareas en el orden que estas le llegan, sin planificar ni auto gestionarse. Esto requiere una mayor capacidad de planificación y distribución del trabajo por parte de la dirección de proyectos.
  • Existe una mayor interdependencia y afectación entre los proyectos, lo que genera un número mayor de conflictos y mayores exigencias en la gestión de proyectos. Esta mayor exigencia normalmente se refleja en mejores procedimientos, mayor capacitación de los directores de proyecto, y el uso de herramientas que ayuden a la planificación.

¿Qué solución se puede aplicar en la realidad?

De acuerdo con las diferentes aproximaciones vistas, parece claro que la mejor solución para la mayoría de las organizaciones sería no aceptar la multitarea, aunque la realidad muestra que en la mayoría de los casos se trabaja aceptándola.

A parte de motivos culturales y costumbres en la propia organización, que en muchos casos suponen el principal motivo para continuar aceptando la multitarea, es también cierto que la realidad es más compleja que la definida en las metodologías que no la aceptan, lo que provoca que estas sean un poco inviables. Entre los motivos de esta mayor complejidad podríamos señalar:

  • En muchos casos los recursos combinan tareas relacionadas con los proyectos con otras que no lo están, y que por tanto no se gestionan ni planifican siguiendo la misma metodología. Este sería el caso de soporte comercial, soporte técnico, etc.
  • Existen tareas que no son planificarles, o no lo son con la suficiente antelación; como un soporte técnico para resolver una avería técnica en campo, o la petición de oferta de un cliente.
  • Las metodologías que no permiten la multitarea supeditan la organización de los recursos a las necesidades del portafolio de proyectos, las cuales pueden diferir de las necesidades de las áreas funcionales propietarias de los recursos. En la realidad hay la necesidad de mantener un equilibrio entre las necesidades de los proyectos y de las áreas funcionales que limita esta supeditación.
  • Su aplicación también requiere que la dirección de proyectos sea fuerte dentro de la organización. Esto choca con la realidad de muchas organizaciones que se estructuran de forma matricial débil o incluso funcional, limitando la capacidad de la dirección de proyectos. Ver el efecto de la organización sobre los proyectos
  • En proyectos pequeños, los recursos que se pueden dedicar a gestionar el proyecto son también pequeños, lo que limita el nivel de detalle de las planificaciones y su seguimiento posterior.
  • La capacidad para supeditar el inicio o la ejecución de un nuevo proyecto a los existentes es limitada, ya que cuando se recibe un pedido normalmente se espera un inicio razonablemente rápido, lo cual requiere tener un cierto remanente de recursos disponible.
  • En la fase de venta o de inicialización del proyecto es difícil definir una fecha de inicio y la situación que tendremos en aquel momento, aunque nos piden definir un plazo de ejecución. En estas circunstancias solo es posible asumir un porcentaje de dedicación al proyecto, y por tanto aceptar la multitarea.

Estas situaciones no son insalvables, pero implican que las soluciones teóricas no son aplicables en su totalidad. Por ello, al final debe acabar aplicándose una solución intermedia que acepte un determinado nivel de multitarea.

Lo que sí que parece claro es que a más multitarea, menor productividad y peor resultado para la organización. Por tanto, debemos balancear esta división comparando los costes extras en gestión que supone la no aceptación de la multitarea, con la menor productividad de aceptarla.

Existe un conjunto de medidas que podemos aplicar para minimizar los puntos anteriores y facilitar la no aceptación de la multitarea:
  • Planificar bajo el concepto de no aceptar la multitarea, pero con una dedicación de los recursos inferior al 100%. De esta forma queda un remanente para atender los trabajos que no pueden planificarse.
  • Separar los recursos dedicados a proyectos de los dedicados a otras actividades fuera de los proyectos, de tal forma que la interferencia entre ambos tipos desaparece.
  • Asumir un determinado porcentaje de dedicación de los recursos, basado en datos históricos, en la fase comercial o de inicialización, lo que permite definir un plazo de ejecución con cierto margen. Una vez en fase de planificación esta se realiza sin aceptar la multitarea, respetando el plazo total definido inicialmente.
  • Crear una PMO (¿qué es una PMO?), y dotar de mayor capacidad y autoridad a los directores de proyectos para que puedan gestionar en mayor profundidad. En este sentido puede ser interesante contar con alguien especialista, bien contratando personal nuevo o a una consultoría externa, así como introducir mejores herramientas de gestión de proyectos.

Priorización en entorno multiproyecto con Cadena Crítica

Si el conjunto de proyectos están planificados con el método de Cadena Crítica ( ¿Qué es Cadena Crítica? ), las protecciones de los diferentes proyectos permiten disponer de un criterio objetivo para la toma de decisiones, al menos en lo referente al cronograma, ya que esta cuantifica la situación real del proyecto y el riesgo de no cumplir con la fecha de entrega. Aprende a usar las protecciones en Cadena Crítica

Imaginemos que tenemos seis proyectos compartiendo recursos, los cuales se han planificado con el método de la Cadena Crítica. En este caso cada proyecto va a tener una protección relacionada con las tareas en la cadena crítica, encargada de proteger la entrega final del proyecto, y por tanto va a ser posible situarlos en un gráfico de consumo de la protección contra el avance de las tareas.

Priorización en entorno multiproyecto.grafico 1De la misma forma que cuando usamos la protección para gestionar un proyecto, este gráfico muestra el porcentaje de avance de las tareas en el eje horizontal y el porcentaje de uso de la protección en el eje vertical; permitiendo distinguir tres áreas:

  • Área verde. El consumo de la protección es bajo en relación al grado de avance de las tareas, lo que implica que el proyecto está presentando un rendimiento superior al esperado, y por tanto el margen de confianza para cumplir el cronograma ha aumentado. Sería el caso de los proyectos D y E.
  • Área amarilla. El consumo de la protección está cerca de lo estimado, por lo que esperamos que el proyecto cumpla con el cronograma; aunque si se desvía un poco puede que no sea así. Sería el caso de los proyectos A y C.
  • Área roja. Estos proyectos han consumido más margen del estimado para su grado de avance, por lo que no van a cumplir el cronograma si no mejora su desempeño o se implementan contramedidas. Sería el caso de los proyecto B y F.

Como vemos esta gráfica nos permite comparar cuantitativamente el estado de los diferentes proyectos del portafolio desde el punto de vista del cronograma, y determinar así cuáles de ellos precisan de una acción adicional para cumplir los objetivos y cuáles no. Obviamente desde el punto de vista de la organización el objetivo es que todos los proyecto cumplan con su objetivo, lo que implica que todos este en las áreas verde y amarilla.

En base a esto, lo razonable sería pasar recursos de los proyectos del área verde a los de la roja, y priorizar a estos últimos en caso de conflictos. En cierta forma estamos “perjudicando” a los proyectos que van mejor para “favorecer” a los que van peor, con el objetivo de que todos vayan como se espera.

Otro punto importante a la hora de priorizar proyectos según este gráfico es ver su grado de avance, ya que a un proyecto muy avanzado le va a costar más modificar su situación que a uno que este empezando:

  • En el área roja esto significa que un proyecto más avanzado va a tener mayor prioridad a la hora de recibir recursos que uno que este menos avanzado.
  • En el área verde ocurre lo contrario, los proyectos más avanzados son los menos prioritarios, ya que la reducción de recursos va a tener un impacto absoluto menor sobre su resultado final (tiene menos tiempo para actuar).

Consideraciones finales sobre priorización en entorno multiproyecto

En este artículo se trata la priorización en entornos multiproyecto de una forma objetiva y basada en variables cuantificables, lo cual es correcto pero insuficiente. En la realidad existe otro aspecto a tener en cuenta: los intereses políticos o comerciales de la organización.

Si pensamos más allá del plazo de ejecución de los proyectos, vemos que no todos ellos son igual de importantes para la organización. En algunos casos vamos a tener proyectos que pueden generar nuevos encargos o que tienen una alta visibilidad, lo que les otorga un plus de prioridad. Por ello la persona encargada de gestionar el portafolio de proyectos debe conocer estos aspectos políticos y comerciales, y saber balancearlos con los criterios objetivos.

¿Porque priorizar la asignación de recursos?

En cualquier departamento de gestión de proyectos hay una decisión particularmente compleja. Entre todos los proyectos disponibles, ¿cuáles debemos priorizar? Probablemente, existe una larga lista de proyectos o tareas que desearíamos llevar a la práctica, pero el tiempo y los recursos disponibles son limitados.

La única manera de poder alcanzar unos objetivos satisfactorios es priorizar aquellos proyectos o tareas más importantes, más interesantes o que van a reportar un mayor beneficio a nuestra empresa, sea económico, de incremento de cuota de mercado o de generación de imagen de marca y satisfacción entre nuestros clientes.

Para escoger qué tareas priorizar, no podemos dejarnos llevar por las emociones o los sentimientos, sino que debemos realizar una aproximación estructurada y objetiva que permita tomar la mejor decisión.

Una manera de conseguir esto es mediante la realización de un diagrama de priorización.

¿Qué es un diagrama de priorización?

Un diagrama de priorización es una herramienta sencilla que permite organizar diferentes ítems siguiendo una jerarquía de importancia. Para ello es importante que cada uno de los ítems incluidos cuente con una valoración numérica de su importancia relativa para el conjunto del proyecto.

Por tanto, un diagrama de priorización bien realizado permite que los directivos de la empresa vean claramente qué proyectos son los más importantes. Así, podrán centrar la atención de los esfuerzos de la empresa en estos proyectos y aplazar o incluso eliminar los demás.

El método analítico jerárquico (AHP): una manera de priorizar

Existen múltiples sistemas analíticos que permiten jerarquizar los proyectos en función de su importancia y su influencia para el resultado final. Uno de los más eficientes es el método analítico jerárquico (AHP). Se trata de un sistema de análisis multicriterio discreto que es capaz de emplear variables cualitativas y cuantitativas frente a múltiples objetivos. Fue desarrollado a finales de la década de los setenta por el doctor en matemáticas Thomas L. Saaty.

Se trata de un sistema de deconstrucción de estructuras complejas en sus componentes, obteniendo valores numéricos que representan la importancia relativa de cada uno y ordenándolos en una estructura jerárquica.

El método analítico jerárquico consta de tres principios: construcción de las jerarquías, establecimiento de prioridades y consistencia lógica.

Paso 1. Construcción de las jerarquías.

La construcción de jerarquías consiste en la descomposición del problema en otros problemas más pequeños, que son más fáciles de comprender y abordar. Un problema está constituido por un foco, unos criterios generales, unos criterios específicos y diferentes alternativas de solución.

  • El foco es el objetivo del proyecto, comprendido de una manera amplia y global. Es aquello que se espera resolver.
  • Los criterios generales son los elementos que definen el objetivo principal.
  • Los criterios específicos son más concretos y constituyen detalles de los generales. Se pueden establecer tantos subniveles como sean necesarios.
  • Todos los criterios deben ser cuantificables, bien mediante variables cualitativas o cuantitativas.
  • Las alternativas son diferentes soluciones al foco u objetivo.
  • Las jerarquías se deben representar mediante un diagrama similar al que se muestra en la siguiente imagen.

¿Porque priorizar la asignación de recursos?Paso 2. Establecimiento de las prioridades.

El siguiente paso es establecer una puntuación numérica para cada uno de los criterios específicos. La puntuación de cada criterio general corresponderá al resultado agregado de cada uno de los criterios específicos que lo constituyen.

Una manera de obtener esta puntuación es utilizar escalas. Una de las más empleadas es la de Saaty.

Paso 3. Consistencia lógica.

El valor de importancia asignado a cada uno de los criterios en que se ha dividido el proyecto debe ser consistente de manera lógica con el valor asignado a los demás.

Por ello, una vez establecidos los valores en base a la escala que hayamos utilizado, debemos revisar que exista una lógica interna entre estas puntuaciones.

La consistencia lógica implica que se cumplan los principios de transitividad y proporcionalidad:

  • La transitividad implica que el orden entre las preferencias respete la lógica. Por ejemplo, si C1 es mejor que C2 y C2 es mejor que C3, entonces se espera que C1 sea mejor que C3.
  • La proporcionalidad implica que exista una relación matemática consistente entre las puntuaciones obtenidas para cada criterio. Por ejemplo, si C1 es 3 veces mejor que C2 y C2 es 2 veces mejor que C3, entonces se espera que C1 sea 6 veces mejor que C3.

Resultado final

Una vez realizados todos los pasos del método analítico jerárquico se obtiene un diagrama con una cuantificación numérica de la importancia de cada criterio específico dentro de su criterio general correspondiente y otro valor con su importancia en el conjunto del proyecto.

En el siguiente ejemplo, se muestra un diagrama realizado para evaluar dos alternativas, carretera o aeródromo, para acceder a un pueblo apartado.

Como criterios generales se han establecido el ambiental, el social y el económico.

Como se puede observar, cada uno de estos criterios se ha dividido en criterios específicos.

A cada uno de ellos se le ha asignado una puntuación de importancia. La L significa el peso de criterio en su correspondiente nivel, mientras que la G corresponde a su influencia general dentro de la jerarquía.

¿Porque priorizar la asignación de recursos?

Tras evaluar el grado de cumplimiento de los criterios generales y específicos que presenta cada una de las alternativas, a cada una de ellas se le asigna una puntuación global que expresa su adecuación para satisfacer los objetivos generales o foco.

2 comentarios en «7 consejos para priorizar tareas»

  1. Excelente artículo me ha servido muchísimo. De igual manera se puede utilizar para la priorizar proyectos? o qué otros aspectos se deben tomar en cuenta para asignar dicha prioridad a estos? tienen algún artículo donde desarrollan este tema?

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