Los riesgos del proyecto. Técnicas para controlarlos.

Una vez identificados los riesgos, y definidas las estrategias y acciones a tomar para cada uno de ellos, llega el momento de hacer el seguimiento y control de riesgos. El seguimiento y control de riesgos del proyecto es una parte muy importante del trabajo del director de proyectos, sobretodo en proyectos grandes, ya que una de las principales causas de fracaso son los riesgos, sobre todo los no identificados o no gestionados.

Como se vio en los artículos de planificación de riesgos, esta planificación consiste principalmente en identificar, cuantificar y planificar acciones en referencia a los riesgos, dejando todo esto plasmado en el registro de riesgos, que es uno de los documentos que forma parte del plan de proyectos.

Durante la fase de ejecución, la labor del director del proyecto consiste en dar seguimiento, controlar e influenciar la evolución de los riesgos del proyecto, lo cual puede resumirse en los siguientes aspectos:

Control de riesgos del proyecto: Seguimiento de las acciones

Para cada riesgo identificado existen unas acciones definidas de acuerdo a la estrategia a seguir, las cuales permiten mitigar, evitar, o traspasar el riesgo. Esto da como resultado la eliminación o la reducción del impacto de los riesgos del proyecto.

Obviamente estos resultados solo serán posibles si se llevan a cabo correctamente las acciones definidas. Por tanto el primer aspecto a controlar es que estas acciones se están ejecutando según lo planeado y que realmente consiguen eliminar o mitigar el impacto del riesgo.

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En el caso de no ejecutarse las acciones definidas, o si estas se ejecutan con una eficacia diferente a la esperada, el registro de riesgos debe modificarse, modificando en consecuencia los márgenes por riesgos. Esto puede implicar un riesgo de que el plazo o el coste del proyecto superen lo inicialmente considerado hasta el punto de incumplir alguna restricción, lo que obligaría al director del proyecto a buscar formas de corregir esta posible desviación, o levantar el asunto a nivel del sponsor y comité de dirección para modificar el plan del proyecto.

Control de riesgos del proyecto: Modificación de los riesgos o sus impactos

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A medida que vamos avanzando en el proyecto y se van ejecutando las tareas, nuestra percepción sobre los posibles riesgos y su impacto puede verse modificada, en positivo o en negativo. Esto quiere decir que a medida que adquirimos conocimientos sobre el proyecto, puede ser que aparezcan o desaparezcan riesgos, o que el impacto de los riesgos considerados se vea modificado.

Estas modificaciones afectarán al registro de riesgos, y obligarán al director del proyecto a tomar las siguientes medidas:

Eliminar o incorporar los riesgos en el registro según corresponda
Realizar el proceso de planificación de riesgos para los nuevos riesgos que vayan apareciendo, incorporando el resultado al registro y al plan del proyecto.
Incorporar en el plan del proyecto y ejecutar las acciones definidas para mitigar, transferir o eliminar los nuevos riesgos.
Definir las contramedidas a tomar para aquellos nuevos riesgos que no podamos transferir o eliminar.
Modificar el margen por riesgos según corresponda, actuando según lo descrito en el apartado anterior si se pasa a incumplir alguna restricción.

Control de riesgos del proyecto: Uso y seguimiento del margen

El objeto del margen por riesgos es tener un remanente de presupuesto o tiempo para poder hacer frente a los riesgos en el caso de que estos ocurran. Esto implica que a medida que el proyecto avance, algunos riesgos ocurrirán, obligando a usar parte de este margen.

Cuando un riesgo ocurre, por tanto su impacto deja de ser un riesgo para pasar a ser un hecho, deberemos traspasar la parte que corresponda del margen hacia la tarea afectada. Con ello reducimos el margen por riesgos e incrementamos el valor estimado, dejando la suma total igual.

En este punto debemos recordar que el valor del margen se calcula como la suma de los valores de los impactos por la probabilidad de ocurrencia del riesgo. Esto implica que si un riesgo tiene un impacto valorado en 100 y una probabilidad de ocurrencia del 50%, el margen considera 50 para cubrir este riesgo. Consecuentemente el margen no cubriría que todos los riesgos considerados ocurriesen, lo cual es poco probable, sino que ya asume que solo una parte de ellos ocurrirá durante el proyecto.

Esto tiene una implicación importante; cuando un riesgo ocurre y parte del margen pasa a la tarea afectada por el riesgo, se crea una discrepancia entre el valor del nuevo margen y el valor que debería tener según el registro de riesgos. Esta discrepancia suele aceptarse sin modificar el margen, confiando en que los riesgos que por probabilidad no ocurrirán la compensen. De todas formas a medida que se va gastando el margen se incrementa la necesidad de llevar a cabo acciones para evitar que los riesgos ocurran.

Control de riesgos del proyecto: Evitar el mal uso del margen

Una tendencia habitual en proyectos es usar el margen de riesgos para cubrir cualquier imprevisto que surja o la propia variabilidad de las tareas, lo cual supone es un error que incrementa el riesgo de fracaso del proyecto.

En un proyecto bien planificado, la variabilidad de las estimaciones de coste y plazo debe estar incluida en el valor planificado. Si hablamos de plazos, esta variabilidad está incluida en la duración de la propia tarea en el caso de PERT-CPM, y en las protecciones en el caso de Cadena Crítica. Por otro lado el margen por riesgos se ha calculado en base a un conjunto de riesgos concretos, los cuales siguen pudiendo afectar al proyecto hasta que se defina lo contrario.

Considerando este aspecto, podemos decir que el uso del margen para cubrir cualquier eventualidad tiene las siguientes consecuencias:

Se incrementa la probabilidad de fracaso del proyecto, ya que este pasa a estar desprotegido contra los riesgos.
En cierta forma nos estamos haciendo trampas jugando al solitario, ya que aceptamos que el margen esconda un problema de mala gestión de los recursos. Si las tareas tienen una duración real que supera el valor de variabilidad considerado significa que el rendimiento del equipo es inferior al considerado inicialmente. Obviamente lo correcto es buscar los motivos de esta discrepancia y resolverlos.
Lo mismo puede decirse en relación a la gestión de riesgos. Si aparecen riesgos no identificados, significa que hay algún problema en el seguimiento de los riesgos.

Control de riesgos del proyecto: Influenciar los riesgos

Al ser uno de los principales motivos de fracaso de proyectos, es recomendable que el director del proyecto asuma un rol proactivo respecto a los riesgos. Esto implica que no solo debe seguir su evolución, sino intentar influenciar que su evolución responda a los intereses del proyecto. Esto se resume en lo siguiente:

Promover la identificación de riesgos nuevos para que puedan ser gestionados correctamente.
Influenciar la ocurrencia de las oportunidades (riesgos positivos) para que el proyecto se aproveche de las ventajas que estas pueden aportar.
Influenciar la no ocurrencia de los riesgos negativos.