Entornos con varios proyectos

Share Button

La situación más habitual en las organizaciones es trabajar simultáneamente con varios proyectos pequeños, lo que se conoce como un entorno multiproyectos. En este entorno aparecen nuevos retos y dificultades en la dirección de proyectos.

¿Qué es un entorno con varios proyectos?

El entorno multiproyectos es aquellas situación donde confluyen varios proyectos que comparten recursos. Lo que genera una competición entre los proyectos para conseguir los recursos en el momento apropiado, y una interdependencia que hace que las decisiones o acontecimientos en uno de ellos afecten al resto.

entorno con varios proyectosAunque lo más habitual es que la situación de varios proyectos se dé entre proyectos de una misma organización, también es posible que ocurra entre proyectos de diferentes organizaciones. Imaginemos un proyecto de desarrollo de un sistema mecánico complejo que incluya el desarrollo de determinados componentes por parte de empresas especialistas. En esta situación puede darse el caso de que parte de los ensayos de validación, o de obtención de datos, se deban hacer sobre el sistema completo, por lo que va a existir un recurso llamado “ensayo” o “prototipo” que afectará a los planes de desarrollo de las diferentes empresas.


Implicaciones de un entorno con varios proyectos

La mayor complejidad de un entorno con varios proyectos afecta de forma significativa a la forma en que se deben planificar y gestionar estos, así como a las necesidades y forma de trabajar de la organización, al incrementar la importancia de la gestión del portafolio de proyectos. De esta forma, un entorno con varios proyectos tiene las siguientes implicaciones:

  • Dificulta el proceso de planificación, ya que la disponibilidad de los recursos está afectada por las necesidades y planificaciones de los otros proyectos.
  • Introduce una limitación adicional sobre el proyecto, ya que cualquier decisión o cambio que se aplique debe considerar el efecto sobre los otros proyectos.
  • Introduce un riesgo adicional debido a la interacción del proyecto con los otros. Esta interacción puede implicar que los atrasos en otros proyectos nos impidan tener un determinado recurso a tiempo, y por tanto nuestro proyecto también se atrase.
  • También crea oportunidades al poder aprovechar sinergias entre proyectos, como compras conjuntas o un mejor aprovechamiento de los conocimientos generados.
  • Incrementa la presión y reduce la productividad de los recursos al tener que dar respuesta a varios proyectos simultáneamente, haciendo que estos deban auto gestionarse en lugar de dedicarse únicamente a ejecutar las tareas.
  • El foco de la organización deja de estar centrado en analizar el desempeño de los proyectos de forma individual, para pasar a estar centrado en el conjunto de proyectos; ya que en esta situación, la optimización de cada proyecto individual no significa la optimización del resultado conjunto.
  • Se incrementa la cantidad de conflictos entre proyectos debido a la mayor interrelación. Esto requiere implementar algún sistema que permita resolver estos conflictos de la forma más eficiente para la organización.

El entorno con varios proyectos en las metodologías

Básicamente existen dos formas de tratar la situación de un entorno con varios proyectos en las metodologías de gestión de proyectos:

Aceptando la multitarea.

Esto significa que los recursos pueden realizar simultáneamente diferentes tareas, para lo cual se destina un determinado porcentaje de dedicación a cada tarea. Consecuentemente, la duración de las tareas en los respectivos cronogramas se ajusta de acuerdo a esta dedicación. Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo obtendríamos los siguientes cronogramas:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma integrado podríamos ver algunas de las implicaciones de esta aproximación:

  • El plazo de entrega medio de los proyectos se incrementa de 3,3 semanas a 8,3 semanas, lo que tiene un efecto negativo en los plazos de facturación y por tanto en el resultado de la organización.
  • Parte de la planificación pasa de la dirección de proyectos al recurso (o su responsable), por lo que el director de proyectos ve reducida su capacidad de seguir el proyecto, y el recurso debe ocupar parte de su tiempo a auto gestionarse para cumplir las fechas de entrega, reduciendo su productividad.
  • La posibilidad del recurso de cambiar entre las diferentes tareas durante el plazo de ejecución actúa en cierta forma de amortiguador contra imprevistos, reduciendo la necesidad de replanificar y coordinar el conjunto de proyectos.
  • Es una solución simple de aplicar y que no requiere de una dirección de proyectos fuerte.
Nutcache, the all-in-one project management tool for your business and teams of all sizes.

No aceptando la multitarea

Cuando no se acepta la multitarea los recursos trabajan siempre con dedicación completa a cada tarea, por lo que el encaje de los diferentes proyectos se realiza en función de la disponibilidad del recurso, y buscando la solución más óptima para el conjunto de proyectos.

Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo, obtendríamos el siguiente cronograma integrado:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma podríamos ver algunas de las implicaciones de esta solución:

  • El plazo medio de entrega de los proyectos es significativamente menor que con la multitarea (de 8,3 a 5 semanas), lo que mejora los resultados financieros de la organización al reducir el plazo de facturación.
  • Existen periodos de inactividad en los proyectos, lo que desde el punto de vista del proyecto es negativo, y puede generar algún conflicto si se trata de un proyecto para un cliente externo.
  • Los proyectos no empiezan de forma inmediata, lo cual tiene implicaciones similares a las del punto anterior.
  • El recurso ejecuta las tareas en el orden que estas le llegan, sin planificar ni auto gestionarse. Esto requiere una mayor capacidad de planificación y distribución del trabajo por parte de la dirección de proyectos.
  • Existe una mayor interdependencia y afectación entre los proyectos, lo que genera un número mayor de conflictos y mayores exigencias en la gestión de proyectos. Esta mayor exigencia normalmente se refleja en mejores procedimientos, mayor capacitación de los directores de proyecto, y el uso de herramientas que ayuden a la planificación.

¿Qué solución se puede aplicar en la realidad?

De acuerdo con las diferentes aproximaciones vistas, parece claro que la mejor solución para la mayoría de las organizaciones sería no aceptar la multitarea, aunque la realidad muestra que en la mayoría de los casos se trabaja aceptándola.

A parte de motivos culturales y costumbres en la propia organización, que en muchos casos suponen el principal motivo para continuar aceptando la multitarea, es también cierto que la realidad es más compleja que la definida en las metodologías que no la aceptan, lo que provoca que estas sean un poco inviables. Entre los motivos de esta mayor complejidad podríamos señalar:

  • En muchos casos los recursos combinan tareas relacionadas con los proyectos con otras que no lo están, y que por tanto no se gestionan ni planifican siguiendo la misma metodología. Este sería el caso de soporte comercial, soporte técnico, etc.
  • Existen tareas que no son planificarles, o no lo son con la suficiente antelación; como un soporte técnico para resolver una avería técnica en campo, o la petición de oferta de un cliente.
  • Las metodologías que no permiten la multitarea supeditan la organización de los recursos a las necesidades del portafolio de proyectos, las cuales pueden diferir de las necesidades de las áreas funcionales propietarias de los recursos. En la realidad hay la necesidad de mantener un equilibrio entre las necesidades de los proyectos y de las áreas funcionales que limita esta supeditación.
  • Su aplicación también requiere que la dirección de proyectos sea fuerte dentro de la organización. Esto choca con la realidad de muchas organizaciones que se estructuran de forma matricial débil o incluso funcional, limitando la capacidad de la dirección de proyectos. Ver el efecto de la organización sobre los proyectos
  • En proyectos pequeños, los recursos que se pueden dedicar a gestionar el proyecto son también pequeños, lo que limita el nivel de detalle de las planificaciones y su seguimiento posterior.
  • La capacidad para supeditar el inicio o la ejecución de un nuevo proyecto a los existentes es limitada, ya que cuando se recibe un pedido normalmente se espera un inicio razonablemente rápido, lo cual requiere tener un cierto remanente de recursos disponible.
  • En la fase de venta o de inicialización del proyecto es difícil definir una fecha de inicio y la situación que tendremos en aquel momento, aunque nos piden definir un plazo de ejecución. En estas circunstancias solo es posible asumir un porcentaje de dedicación al proyecto, y por tanto aceptar la multitarea.

Estas situaciones no son insalvables, pero implican que las soluciones teóricas no son aplicables en su totalidad. Por ello, al final debe acabar aplicándose una solución intermedia que acepte un determinado nivel de multitarea.

Lo que sí que parece claro es que a más multitarea, menor productividad y peor resultado para la organización. Por tanto, debemos balancear esta división comparando los costes extras en gestión que supone la no aceptación de la multitarea, con la menor productividad de aceptarla.

Existe un conjunto de medidas que podemos aplicar para minimizar los puntos anteriores y facilitar la no aceptación de la multitarea:
  • Planificar bajo el concepto de no aceptar la multitarea, pero con una dedicación de los recursos inferior al 100%. De esta forma queda un remanente para atender los trabajos que no pueden planificarse.
  • Separar los recursos dedicados a proyectos de los dedicados a otras actividades fuera de los proyectos, de tal forma que la interferencia entre ambos tipos desaparece.
  • Asumir un determinado porcentaje de dedicación de los recursos, basado en datos históricos, en la fase comercial o de inicialización, lo que permite definir un plazo de ejecución con cierto margen. Una vez en fase de planificación esta se realiza sin aceptar la multitarea, respetando el plazo total definido inicialmente.
  • Crear una PMO (¿qué es una PMO?), y dotar de mayor capacidad y autoridad a los directores de proyectos para que puedan gestionar en mayor profundidad. En este sentido puede ser interesante contar con alguien especialista, bien contratando personal nuevo o a una consultoría externa, así como introducir mejores herramientas de gestión de proyectos.

Herramientas para gestionar entornos con varios proyectos

Como se ha visto, un entorno con varios proyectos implica una mayor dificultad a la hora de gestionar los proyectos, por lo que la necesidad de herramientas informáticas de apoyo es aún más necesaria.

Ver la selección de programas de gestión de proyectos

En el apartado de software de Cadena Crítica existen varias opciones disponibles para ayudar a esta coordinación entre diferentes proyectos, muchas de las cuales son integrables con Microsoft Project. Aunque la mayoría de estas herramientas se basa en la metodología de Cadena Crítica (¿qué es Cadena Crítica?), muchas también permiten trabajar con planificaciones CPM-PERT.

Licencia de Creative Commons
Entornos con varios proyectos by Albert Garriga is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.

Visita más secciones de esta página

Publicado en Cadena Crítica, Conocimientos generales Etiquetado con: , ,
2 Comentarios en “Entornos con varios proyectos
  1. Pablo Arellano Tomaselli dice:

    Excelente aporte:
    Tanto claro como estimulante a la investigacion del tema, favorece la creatividad en las areas de gestion de proyectos, muy recomendable!

  2. JOSE LUCERO dice:

    Es mejor las multi tareas para tener resultados de igualdad de tiempos .

9 Pings/Trackbacks para "Entornos con varios proyectos"
  1. […] la primera parte de este artículo se vio lo que es el entrono multiproyectos, y las diferentes aproximaciones a este que podemos […]

  2. […] entorno multiproyecto se da cuando existen varios proyectos ejecutándose simultáneamente con interacción entre ellos […]

  3. […] el atraso afecta a otros proyectos en un entorno multiproyectos. Si la tarea atrasada comparte recursos con tareas de otros proyectos, estos van a verse afectados […]

  4. […] realizar una mejor coordinación entre proyectos relacionados o que comparten recursos en un entorno multiproyecto, obviamente a costa de un precio […]

  5. […] Por tanto, evitar en lo posible la multitarea es una forma de incrementar la eficiencia de la organización y del proyecto, lo cual no siempre es fácil debido a las continuas distracciones y al hecho de que habitualmente se trabaja en entornos con múltiples proyectos. […]

  6. […] pequeños proyectos habitualmente se desarrollan entornos multiproyecto, por lo que suelen estar más afectados y limitados por las dependencias con otros […]

  7. […] cosa se complica en entornos multiproyectos (leer el artículo sobre multiproyectos), donde estos comparten recursos, y por tanto la nivelación deberá hacerse considerando los […]

  8. […] ¿Qué es un entorno multiproyecto? […]

  9. […] Saber más sobre los entornos multiproyectos […]

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR