Márgenes en Cadena Crítica

Uno de los aspectos importantes cuando planificamos el proyecto según el método de la Cadena Crítica ( ¿qué es Cadena Crítica? ) es situar y dimensionar de los márgenes. En este artículo se explica que son, y los pasos para dimensionar los márgenes del proyecto en base a la confianza que queramos tener. También se incluyen enlaces a programas que pueden ayudar en esta labor.

Lo primero a destacar es que este aspecto aun genera una cierta controversia, por lo que los conceptos que se presentan pueden diferir de los presentados por otros autores. En este sentido cualquier comentario que pueda aportar otros puntos de vista será bien recibido al pie de este artículo.

¿Qué son los márgenes en Cadena Crítica?

Como se comenta en los artículos de Cadena Crítica ( ¿qué es Cadena Crítica? ), esta considera las tareas de forma no determinista, a diferencia del CPM-PERT ( ¿qué es CPM-PERT? ), lo que implica que estas no tienen una duración fija, sino variable de acuerdo a una distribución estadística.

Para lidiar con esta indeterminación, el método de la Cadena Critica define unos márgenes que son los encargados de absorber la variabilidad de las tareas y proteger así la fecha final de entrega del proyecto.

¿Qué tipo de márgenes existen?

Básicamente existen dos tipos de márgenes en Cadena Crítica en función de las tareas que protegen:

• El margen del proyecto, encargado de proteger la fecha final de entrega del proyecto, y dependiente de las tareas que forman parte de la cadena crítica.
• Los márgenes de alimentación, encargados de proteger las tareas dentro de la cadena crítica, en aquellos puntos en que otras tareas fuera de la cadena crítica se unen con esta.

¿Para qué sirven los márgenes en Cadena Crítica?

Podríamos destacar dos usos importantes de los márgenes en Cadena Crítica:

• El primero se desprende de su propio nombre, los márgenes son los encargados de proteger la fecha de entrega del proyecto. Esto lo realizan protegiendo tanto el proyecto en su conjunto, caso del margen en el camino crítico, como aquellos puntos en otras tareas pueden afectar al camino crítico. Aunque normalmente se habla de que los márgenes protegen el proyecto en su conjunto, no debemos olvidar que este planteamiento cambia si tenemos compromisos de entrega intermedios, los cuales también deben de ser protegidos. Mi opinión es que en este caso debemos definir un margen para cada compromiso, el cual considera las tareas entre este compromiso y el compromiso anterior.
• El segundo uso es hacer el seguimiento del avance del proyecto. En el método de la Cadena Crítica no existe el objetivo de cumplir las fechas ni el plazo para cada tarea de forma individual, como si ocurren en CPM-PERT, sino cumplir el plazo del proyecto en su conjunto. Esto implica que habitualmente existirá un atraso entre la ejecución de las tareas y la planificación, el cual será absorbido por la protección. Por tanto, para saber si el proyecto está atrasado o no, deberemos comparar el margen con el avance de la cadena crítica.Saber más de cómo usar los margenes para controlar el proyecto

Herramientas para cadena crítica

Para poder planificar bien el proyecto y poder controlar bien los margenes es muy recomendable usar un programa de planificación. A continuación te mostramos tres opciones que permiten la prueba gratuita.

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¿Cómo se dimensionan los márgenes?

El objetivo final de la fase de planificación de cualquier proyecto es definir una forma factible de ejecutar este de tal forma que se consigan los objetivos, respetando las restricciones. Esto se complica cuando tenemos un cronograma que no es determinista, pero una fecha de compromiso que sí que lo es.

Para solventar este problema debemos decidir el grado de confianza que solicitaremos al cronograma para considerar este como factible, ya que en entornos no deterministas solo podremos decir en qué porcentaje va a cumplirse determinada situación. A partir de aquí calcularemos los márgenes en base a este grado de confianza, obteniendo así un valor determinado para el plazo total que nos permite determinar si el cronograma es factible o no. Lo mismo podría ser aplicable para el presupuesto, aunque este punto no se contemple en el método de la Cadena Crítica.

De acuerdo con esto, el proceso para dimensionar estos márgenes se podría resumir en los siguientes pasos:

Paso 1: Determinar el margen de confianza que queremos conseguir para nuestra planificación. Habitualmente nos vendrá determinado por la organización donde se ejecute el proyecto.

Paso 2: Realizar el cronograma del proyecto sin considerar los márgenes, identificando la cadena crítica y aquellas tareas, o conjunto de tareas, que se unen a la cadena crítica. Si volvemos al cronograma que se mostraba anteriormente podemos identificar tres conjuntos de tareas, cada uno con su protección:

• Las tareas 1, 2 y 5, las cuales forman la cadena crítica del proyecto y determinan el margen total del proyecto.
• La tarea 3, que afecta a la cadena crítica al ser predecesora de la tarea 2.
• Las tarea 3, 4, 6 y 7 que afectan a la cadena crítica al ser predecesoras de la tarea 5.

Técnicas de planificación con Cadena Crítica.

Paso 3: Calcular el valor medio y la variabilidad para cada grupo de tareas, tanto las que forman parte de la Cadena Crítica como las que no. Este cálculo puede realizarse de diferentes formas:

• A mano mediante las formulas estadísticas que permiten calcular la distribución estadística equivalente a dos distribuciones en serie o en paralelo. Obviamente esta forma es solo aplicable en grupos de tareas pequeños.
• Aplicando el análisis de Montecarlo ( ¿qué es el análisis de Montecarlo? ) sobre el grupo de tareas que queremos analizar. Al tratarse de un análisis por computador, es aplicable a cualquier tamaño de proyecto.
• Mediante el uso de un programa de planificación por Cadena Crítica.

Paso 4: Dimensionar el margen como la diferencia entre el valor medio del conjunto de tareas que queremos proteger, y el valor con una representatividad estadística igual al margen de confianza deseado. Para ello se deben usar las formulas habituales de cálculo estadístico suponiendo una distribución normal, la más habitual, o aquella que consideremos que mejor representa a nuestro proyecto.

Justo en este punto es donde existen más controversias, ya que no todos los autores coinciden en este criterio de cálculo basado en el margen de confianza, ya que hay otros aspectos que pueden hacer que una tarea acabe más tarde a parte de su variabilidad intrínseca. Desde mi punto de vista, estos otros aspectos deben incluirse como riesgo y no como protección, pero esto no significa que los otros puntos de vista no sean válidos. Por tanto si aplicamos la planificación por Cadena Crítica es importante que el director del proyecto averigüe o acuerde este criterio con el sponsor, el comité de dirección o la organización.