Priorización en entorno multiproyecto

Un entorno multiproyecto se da cuando existen varios proyectos ejecutándose simultáneamente con interacción entre ellos por el hecho de compartir recursos. Esta situación dificulta la asignación de los recursos y crea conflictos entre los proyectos, lo que debe ser solventado por la organización pensando en optimizar el resultado conjunto, y requiere de herramientas para gestión de carteras y criterios objetivos sobre los que basar las decisiones. 

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Entornos con varios proyectos

La situación más habitual en las organizaciones es trabajar simultáneamente con varios proyectos pequeños, lo que se conoce como un entorno multiproyectos. En este entorno aparecen nuevos retos y dificultades en la dirección de proyectos.

¿Qué es un entorno con varios proyectos?

El entorno multiproyectos es aquellas situación donde confluyen varios proyectos que comparten recursos. Lo que genera una competición entre los proyectos para conseguir los recursos en el momento apropiado, y una interdependencia que hace que las decisiones o acontecimientos en uno de ellos afecten al resto.

entorno con varios proyectosAunque lo más habitual es que la situación de varios proyectos se dé entre proyectos de una misma organización, también es posible que ocurra entre proyectos de diferentes organizaciones. Imaginemos un proyecto de desarrollo de un sistema mecánico complejo que incluya el desarrollo de determinados componentes por parte de empresas especialistas. En esta situación puede darse el caso de que parte de los ensayos de validación, o de obtención de datos, se deban hacer sobre el sistema completo, por lo que va a existir un recurso llamado “ensayo” o “prototipo” que afectará a los planes de desarrollo de las diferentes empresas.

Implicaciones de un entorno con varios proyectos

La mayor complejidad de un entorno con varios proyectos afecta de forma significativa a la forma en que se deben planificar y gestionar estos, así como a las necesidades y forma de trabajar de la organización, al incrementar la importancia de la gestión del portafolio de proyectos. De esta forma, un entorno con varios proyectos tiene las siguientes implicaciones:

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  • Dificulta el proceso de planificación, ya que la disponibilidad de los recursos está afectada por las necesidades y planificaciones de los otros proyectos.
  • Introduce una limitación adicional sobre el proyecto, ya que cualquier decisión o cambio que se aplique debe considerar el efecto sobre los otros proyectos.
  • Introduce un riesgo adicional debido a la interacción del proyecto con los otros. Esta interacción puede implicar que los atrasos en otros proyectos nos impidan tener un determinado recurso a tiempo, y por tanto nuestro proyecto también se atrase.
  • También crea oportunidades al poder aprovechar sinergias entre proyectos, como compras conjuntas o un mejor aprovechamiento de los conocimientos generados.
  • Incrementa la presión y reduce la productividad de los recursos al tener que dar respuesta a varios proyectos simultáneamente, haciendo que estos deban auto gestionarse en lugar de dedicarse únicamente a ejecutar las tareas.
  • El foco de la organización deja de estar centrado en analizar el desempeño de los proyectos de forma individual, para pasar a estar centrado en el conjunto de proyectos; ya que en esta situación, la optimización de cada proyecto individual no significa la optimización del resultado conjunto.
  • Se incrementa la cantidad de conflictos entre proyectos debido a la mayor interrelación. Esto requiere implementar algún sistema que permita resolver estos conflictos de la forma más eficiente para la organización.

El entorno con varios proyectos en las metodologías

Básicamente existen dos formas de tratar la situación de un entorno con varios proyectos en las metodologías de gestión de proyectos:

Aceptando la multitarea.

Esto significa que los recursos pueden realizar simultáneamente diferentes tareas, para lo cual se destina un determinado porcentaje de dedicación a cada tarea. Consecuentemente, la duración de las tareas en los respectivos cronogramas se ajusta de acuerdo a esta dedicación. Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo obtendríamos los siguientes cronogramas:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma integrado podríamos ver algunas de las implicaciones de esta aproximación:

  • El plazo de entrega medio de los proyectos se incrementa de 3,3 semanas a 8,3 semanas, lo que tiene un efecto negativo en los plazos de facturación y por tanto en el resultado de la organización.
  • Parte de la planificación pasa de la dirección de proyectos al recurso (o su responsable), por lo que el director de proyectos ve reducida su capacidad de seguir el proyecto, y el recurso debe ocupar parte de su tiempo a auto gestionarse para cumplir las fechas de entrega, reduciendo su productividad.
  • La posibilidad del recurso de cambiar entre las diferentes tareas durante el plazo de ejecución actúa en cierta forma de amortiguador contra imprevistos, reduciendo la necesidad de replanificar y coordinar el conjunto de proyectos.
  • Es una solución simple de aplicar y que no requiere de una dirección de proyectos fuerte.

No aceptando la multitarea

Cuando no se acepta la multitarea los recursos trabajan siempre con dedicación completa a cada tarea, por lo que el encaje de los diferentes proyectos se realiza en función de la disponibilidad del recurso, y buscando la solución más óptima para el conjunto de proyectos.

Si aplicamos este concepto a los tres proyectos del ejemplo, obtendríamos el siguiente cronograma integrado:

entorno con varios proyectosAnalizando este cronograma podríamos ver algunas de las implicaciones de esta solución:

  • El plazo medio de entrega de los proyectos es significativamente menor que con la multitarea (de 8,3 a 5 semanas), lo que mejora los resultados financieros de la organización al reducir el plazo de facturación.
  • Existen periodos de inactividad en los proyectos, lo que desde el punto de vista del proyecto es negativo, y puede generar algún conflicto si se trata de un proyecto para un cliente externo.
  • Los proyectos no empiezan de forma inmediata, lo cual tiene implicaciones similares a las del punto anterior.
  • El recurso ejecuta las tareas en el orden que estas le llegan, sin planificar ni auto gestionarse. Esto requiere una mayor capacidad de planificación y distribución del trabajo por parte de la dirección de proyectos.
  • Existe una mayor interdependencia y afectación entre los proyectos, lo que genera un número mayor de conflictos y mayores exigencias en la gestión de proyectos. Esta mayor exigencia normalmente se refleja en mejores procedimientos, mayor capacitación de los directores de proyecto, y el uso de herramientas que ayuden a la planificación.

¿Qué solución se puede aplicar en la realidad?

De acuerdo con las diferentes aproximaciones vistas, parece claro que la mejor solución para la mayoría de las organizaciones sería no aceptar la multitarea, aunque la realidad muestra que en la mayoría de los casos se trabaja aceptándola.

A parte de motivos culturales y costumbres en la propia organización, que en muchos casos suponen el principal motivo para continuar aceptando la multitarea, es también cierto que la realidad es más compleja que la definida en las metodologías que no la aceptan, lo que provoca que estas sean un poco inviables. Entre los motivos de esta mayor complejidad podríamos señalar:

  • En muchos casos los recursos combinan tareas relacionadas con los proyectos con otras que no lo están, y que por tanto no se gestionan ni planifican siguiendo la misma metodología. Este sería el caso de soporte comercial, soporte técnico, etc.
  • Existen tareas que no son planificarles, o no lo son con la suficiente antelación; como un soporte técnico para resolver una avería técnica en campo, o la petición de oferta de un cliente.
  • Las metodologías que no permiten la multitarea supeditan la organización de los recursos a las necesidades del portafolio de proyectos, las cuales pueden diferir de las necesidades de las áreas funcionales propietarias de los recursos. En la realidad hay la necesidad de mantener un equilibrio entre las necesidades de los proyectos y de las áreas funcionales que limita esta supeditación.
  • Su aplicación también requiere que la dirección de proyectos sea fuerte dentro de la organización. Esto choca con la realidad de muchas organizaciones que se estructuran de forma matricial débil o incluso funcional, limitando la capacidad de la dirección de proyectos. Ver el efecto de la organización sobre los proyectos
  • En proyectos pequeños, los recursos que se pueden dedicar a gestionar el proyecto son también pequeños, lo que limita el nivel de detalle de las planificaciones y su seguimiento posterior.
  • La capacidad para supeditar el inicio o la ejecución de un nuevo proyecto a los existentes es limitada, ya que cuando se recibe un pedido normalmente se espera un inicio razonablemente rápido, lo cual requiere tener un cierto remanente de recursos disponible.
  • En la fase de venta o de inicialización del proyecto es difícil definir una fecha de inicio y la situación que tendremos en aquel momento, aunque nos piden definir un plazo de ejecución. En estas circunstancias solo es posible asumir un porcentaje de dedicación al proyecto, y por tanto aceptar la multitarea.

Estas situaciones no son insalvables, pero implican que las soluciones teóricas no son aplicables en su totalidad. Por ello, al final debe acabar aplicándose una solución intermedia que acepte un determinado nivel de multitarea.

Lo que sí que parece claro es que a más multitarea, menor productividad y peor resultado para la organización. Por tanto, debemos balancear esta división comparando los costes extras en gestión que supone la no aceptación de la multitarea, con la menor productividad de aceptarla.

Existe un conjunto de medidas que podemos aplicar para minimizar los puntos anteriores y facilitar la no aceptación de la multitarea:
  • Planificar bajo el concepto de no aceptar la multitarea, pero con una dedicación de los recursos inferior al 100%. De esta forma queda un remanente para atender los trabajos que no pueden planificarse.
  • Separar los recursos dedicados a proyectos de los dedicados a otras actividades fuera de los proyectos, de tal forma que la interferencia entre ambos tipos desaparece.
  • Asumir un determinado porcentaje de dedicación de los recursos, basado en datos históricos, en la fase comercial o de inicialización, lo que permite definir un plazo de ejecución con cierto margen. Una vez en fase de planificación esta se realiza sin aceptar la multitarea, respetando el plazo total definido inicialmente.
  • Crear una PMO (¿qué es una PMO?), y dotar de mayor capacidad y autoridad a los directores de proyectos para que puedan gestionar en mayor profundidad. En este sentido puede ser interesante contar con alguien especialista, bien contratando personal nuevo o a una consultoría externa, así como introducir mejores herramientas de gestión de proyectos.

Priorización en entorno multiproyecto con Cadena Crítica

Si el conjunto de proyectos están planificados con el método de Cadena Crítica ( ¿Qué es Cadena Crítica? ), las protecciones de los diferentes proyectos permiten disponer de un criterio objetivo para la toma de decisiones, al menos en lo referente al cronograma, ya que esta cuantifica la situación real del proyecto y el riesgo de no cumplir con la fecha de entrega. Aprende a usar las protecciones en Cadena Crítica

Imaginemos que tenemos seis proyectos compartiendo recursos, los cuales se han planificado con el método de la Cadena Crítica. En este caso cada proyecto va a tener una protección relacionada con las tareas en la cadena crítica, encargada de proteger la entrega final del proyecto, y por tanto va a ser posible situarlos en un gráfico de consumo de la protección contra el avance de las tareas.

Priorización en entorno multiproyecto.grafico 1De la misma forma que cuando usamos la protección para gestionar un proyecto, este gráfico muestra el porcentaje de avance de las tareas en el eje horizontal y el porcentaje de uso de la protección en el eje vertical; permitiendo distinguir tres áreas:

  • Área verde. El consumo de la protección es bajo en relación al grado de avance de las tareas, lo que implica que el proyecto está presentando un rendimiento superior al esperado, y por tanto el margen de confianza para cumplir el cronograma ha aumentado. Sería el caso de los proyectos D y E.
  • Área amarilla. El consumo de la protección está cerca de lo estimado, por lo que esperamos que el proyecto cumpla con el cronograma; aunque si se desvía un poco puede que no sea así. Sería el caso de los proyectos A y C.
  • Área roja. Estos proyectos han consumido más margen del estimado para su grado de avance, por lo que no van a cumplir el cronograma si no mejora su desempeño o se implementan contramedidas. Sería el caso de los proyecto B y F.

Como vemos esta gráfica nos permite comparar cuantitativamente el estado de los diferentes proyectos del portafolio desde el punto de vista del cronograma, y determinar así cuáles de ellos precisan de una acción adicional para cumplir los objetivos y cuáles no. Obviamente desde el punto de vista de la organización el objetivo es que todos los proyecto cumplan con su objetivo, lo que implica que todos este en las áreas verde y amarilla.

En base a esto, lo razonable sería pasar recursos de los proyectos del área verde a los de la roja, y priorizar a estos últimos en caso de conflictos. En cierta forma estamos “perjudicando” a los proyectos que van mejor para “favorecer” a los que van peor, con el objetivo de que todos vayan como se espera.

Otro punto importante a la hora de priorizar proyectos según este gráfico es ver su grado de avance, ya que a un proyecto muy avanzado le va a costar más modificar su situación que a uno que este empezando:

  • En el área roja esto significa que un proyecto más avanzado va a tener mayor prioridad a la hora de recibir recursos que uno que este menos avanzado.
  • En el área verde ocurre lo contrario, los proyectos más avanzados son los menos prioritarios, ya que la reducción de recursos va a tener un impacto absoluto menor sobre su resultado final (tiene menos tiempo para actuar).

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Priorización en entorno multiproyecto con Earned Value Method

En los proyectos gestionados con valor ganado también es posible priorizar y comparar cuantitativamente su estado, con la ventaja de que en este caso podemos hacer comparaciones de plazo y coste simultáneamente. Saber más de Valor Ganado o Earned Value Method

Como se detalla en los artículos de seguimiento de costes y plazos con Earned Value Method, este seguimiento se realiza mediante diferentes parámetros, dos de los cuales permiten cuantificar porcentualmente el estado del proyecto:

  • Variación de costes (Cost Variance o CV), que se calcula de forma porcentual como CV=(EV-AC)/EV, siendo EV el valor ganado y AC el coste actual, y que se usa con el siguiente criterio:
    • CV>0: el proyecto está ahorrando dinero
    • CV=0: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
    • CV<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Saber más de la técnicas de control de costes

  • Variación del cronograma (Schedule Variance o SV), que se calcula de forma porcentual como SV=(EV – PV)/PV, siendo EV el valor ganado y PV el valor planificado, y que se usa con el siguiente criterio:
    • SV>0: el proyecto está adelantado respecto a la planificación.
    • SV=0: el proyecto está siguiendo la planificación.
    • SV<0: el proyecto está retrasado respecto la planificación.

Saber más de la técnica de control de plazos

Imaginemos que tenemos seis proyectos gestionados con Earned Value Method, lo que permite mostrarlos conjuntamente en un gráfico de acuerdo a su SV y CV; distinguiendo cuatro áreas:

Priorización en entorno multiproyecto.grafico 2La área en rojo (3) muestra aquellos proyectos que no cumplen ni con costes ni con plazo (caso de los proyectos A y E); los cuales pasan a ser los más prioritarios.

  • Las dos áreas en amarillo (1 y 4) muestran aquellos proyectos que no cumplen con una de las restricciones, bien sea coste (proyecto C) o de cronograma (proyecto B).
  • El área en verde (2) significa que el proyecto está mejor que lo planificado en relación al coste y plazo (proyecto F), o justo como lo planificado en el punto 0,0 (proyecto D)

De acuerdo a este criterio, el objetivo de la organización sería tener todos los proyectos en el área verde. Por tanto, el criterio a la hora de priorizar y distribuir los recursos debería seguir las siguientes pautas:

  • Priorizar el uso de los recursos más económicos en los proyectos de las áreas 3 y 4, lo cual puede hacerse incluso si implica un atraso en los proyectos del área 4 (tienen margen)
  • Incrementar los recursos en los proyectos del área 1 y 3 para que estos puedan completarse en un plazo menor, incluso a costa de mayores costes en los proyectos del área 1 aprovechando que tienen margen para asumirlos.
  • Esta priorización puede hacerse “a costa” de los proyectos del área 2, ya que tienen margen para atrasarse o asumir mayores costes. Excepto los proyectos en el 0,0 que es mejor no tocarlos.

Como se intuye, la situación más compleja se da en los proyectos situados en el área 3, ya que estos deben mejorar simultáneamente en costes y plazo. Esto implica que debemos evitar mejorar una variable perjudicando la otra, o que al final limita las posibilidades.

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Consideraciones finales sobre priorización en entorno multiproyecto

En este artículo se trata la priorización en entornos multiproyecto de una forma objetiva y basada en variables cuantificables, lo cual es correcto pero insuficiente. En la realidad existe otro aspecto a tener en cuenta: los intereses políticos o comerciales de la organización.

Si pensamos más allá del plazo de ejecución de los proyectos, vemos que no todos ellos son igual de importantes para la organización. En algunos casos vamos a tener proyectos que pueden generar nuevos encargos o que tienen una alta visibilidad, lo que les otorga un plus de prioridad. Por ello la persona encargada de gestionar el portafolio de proyectos debe conocer estos aspectos políticos y comerciales, y saber balancearlos con los criterios objetivos.

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