6 errores a evitar en un panel de control

¿Alguna vez has intentado hacer un panel de control y este no se ha aplicado? En otro artículo previo te indicamos 5 consejos para hacer un panel de control de proyectos eficaz (ver artículo); así que en este toca hablar sobre los errores que debemos evitar durante su creación.

El objetivo de un panel de control es permitir a los diferentes implicados tener una visión rápida de las principales métricas que afectan a un determinado objetivo, de tal forma que estas puedan ser comprendidas y usadas rápidamente para tomar las decisiones adecuadas. Para conseguir este objetivo debemos intentar evitar los siguientes errores:

6 errores al hacer un panel de control

1-Elevada complejidad

Cuando empezamos a definir un nuevo panel de control es fácil querer mostrar mucha información, pensando que así este aportará más valor. La realidad es justamente la contraria, el exceso de información hará que la información relevante no destaque, incrementará el tiempo necesario para leerlo e interpretarlo, y por tanto le restará utilidad y valor.

Por ello es importante que este incluya únicamente aquellas métricas que sean realmente importantes y afecten directamente a la consecución de los objetivos, obviando aquellas que no.

2-Usar métricas complicadas

Una métrica es un parámetro que muestra una determinada variable que queremos medir y controlar, pero obviamente esta puede ser mostrada y definida de muchas formas.

Considerando que uno de los objetivos delpanel es que pueda ser leído y comprendido de forma rápida, siempre debemos buscar la forma más simple de mostrar aquellas métricas que consideremos relevantes; y por regla general esta es la visual. De la misma forma debemos usar métricas que sean habituales dentro de la organización, evitando inventar nuevas métricas que deban ser explicadas

3-Diseño desordenado o complicado

Cuando empezamos a hacer un panel de control tendemos a querer que este muestre mucha información, y a parte que sea atractivo visualmente. Por desgracia muchas veces ambas cosas van en contra de la utilidad.

Como ya se ha dicho, el panel de control debe incluir únicamente las métricas necesarias, pero también es adecuado que estas estén ordenadas según su temática; de tal forma que al centrarnos en una determinada área veamos todas las métricas relacionadas, evitando tener que ir de un lado a otro para tener una visión completa de los plazos, costes, etc.

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La complejidad también puede venir por querer hacer un diseño demasiado interactivo o novedoso, que al final sea difícil de usar o interpretar. Aquí debemos recordar que no estamos haciendo una obra de arte, sino algo que debe ser práctico y simple, y que debe destacar las métricas. Por tanto es mejor usar gráficos que sean habituales en la organización y visualmente simples, tales como gráficas 2D, líneas, gráficos de puntos, etc.

4-Usar un panel de control que requiera de herramientas complicadas

No podemos olvidar que un panel de control necesitará algún soporte y algunas herramientas o procesos para poderlo mantenerlo actualizado. Esto puede ser desde una tabla Excel y el correo, a una herramienta de gestión de proyectos online.

Obviamente, cuanto mejor sea la herramienta sobre la cual creemos nuestro panel de control, mejor y más simple de actualizar será este; pero si nos pasamos podemos caer en la situación de que sea tan complicado usar esta herramienta que al final nadie use el panel.

Por tanto, en este punto la recomendación sería buscar herramientas existentes o fáciles de usar e implementar, e huir de complejidades o inventos.

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5-Subestimar el tiempo para mantener el panel de control

Este punto está muy relacionado con los puntos anteriores, ya que cuantas más métricas incluya el panel de control y más difícil de usar sea la herramienta, más tiempo será necesario para mantener el panel de control al día.

Como es evidente, un panel de control desactualizado no nos servirá para nada, por lo que la definición de los procesos y las herramientas que usaremos para nutrir este panel es algo básico para hacer un panel de control útil, y con futuro dentro de la empresa.

En este sentido debemos considerar la inversión en una herramienta que facilite la comunicación dentro del equipo del proyecto, ya que lo que nos gastemos en esta herramienta lo recuperaremos con los beneficios de hacer un panel de control que funcione y aporte valor a la organización.

6-No relacionarlo con los objetivos

Este error puede darse por dos motivos: por exceso de métricas o por falta de métricas.

En el primer caso debemos recordar que un panel de control es una herramienta que debe ayudarnos a conseguir unos objetivos, sean del proyecto o de la organización. Por tanto, al hacer un panel de control es muy importante que las métricas que mostremos estén directamente vinculado a los objetivos. Cuando no sea así, la métrica no es relevante, por lo que si la quitamos simplificaremos el panel y facilitaremos su uso.

El segundo caso suele ocurrir cuando el panel de control se hace desde un área concreta, por lo que este tiende a mostrar solo aquellas métricas que están relacionadas con el área o que son de su interés, olvidándose del resto que también son importantes para conseguir los objetivos. Si esto ocurre, el panel de control perderá su utilidad y por tanto dejará de usarse.

Tipos de KPI

En diferentes artículos hemos tratado sobre el uso de métricas o KPI en la gestión de proyectos y los conceptos básicos para definirlas. En este artículo mostramos algunos ejemplos de los KPI más usados, dejando claro que pueden existir otros.

Nota: animo a los lectores a incluir como comentarios aquellos KPI que ellos usan en su trabajo; de esta forma se incrementa la utilidad de este artículo para el resto de lectores.

KPI retrospectivos

Un KPI retrospectivo es aquel que aporta visibilidad respecto a lo que se ha hecho hasta el momento, por tanto la mayoría de estos KPI son datos que obtenemos directamente. Como ejemplos de este tipo de KPI tendríamos:

  • Costes incurridos: son los costes imputados al proyecto hasta la fecha, los cuales debemos clarificar si incluyen o no los costes comprometidos. Estos últimos serían las obligaciones de pago que ya hemos adquirido pero que aún no hemos ejecutado.
  • Cantidad facturada: sería equivalente al concepto anterior, pero desde el punto de vista de la facturación a cliente. Igualmente debemos dejar claro si estamos considerando la cantidad ya facturada o la cantidad que tenemos derecho a facturar.
  • Avance: serían los días transcurridos desde la fecha de inicio del proyecto, lo cual nos indica en que altura del cronograma deberíamos estar. Por si sola es una métrica que no sirve de mucho, pero es la base para analizar muchos aspectos relativos al avance del proyecto.
  • Cantidad de entregables: esta sería una métrica que nos permitiría medir el avance del alcance, y por tanto un valor de entrada para calcular una métrica de diagnóstico que nos permita ver cómo estamos en este aspecto. Un punto importante en este tipo de KPI es clarificar cuando se considera un entregable, siendo posible considerarlo cuando este se haya acabado, aprobado, o entregado. En cada caso la forma de interpretar este KPI variará ligeramente.KPI más usados en dirección de proyectos
  • Cantidad de reclamaciones de calidad. Aquí podemos referirnos a las reclamaciones que recibimos por parte del cliente de nuestros entregables, o los entregables que no son aprobados internamente. Nuevamente la forma de interpretar esta métrica varía ligeramente, ya que en el primer caso mediría nuestra capacidad para ejecutar y controlar, y en el segundo caso únicamente ejecutar
  • Número de horas gastadas. Sería equivalente al coste incurrido, pero únicamente considerando el componente de trabajo.

KPI de diagnóstico

Los KPI de diagnostico son aquellos que nos permiten comparar la situación real con la planificada para detectar desviaciones. Dentro de este grupo podríamos destacar las siguientes:

  • Variación de costes. Se trata de la diferencia entre los costes que tenemos y los que planificábamos tener. Aunque esto parece una definición simple, es muy importante decidir cómo se calculan estos costes, ya que diferentes criterios de valoración en las tareas en curso o en los costes comprometidos pero no ejecutados pueden dar lugar a valores diferentes. Esta métrica aparece bien definida en el método del valor ganado como CV = EV-AC, la valoración económica del alcance ejecutado menos el coste incurrido.
  • Atraso en el cronograma. Es la diferencia entre el avance en el cronograma y los días transcurridos desde el inicio del proyecto. Igual que en el caso anterior, es necesario definir cómo se consideran las tareas en curso, siendo una posibilidad el considerar esta métrica únicamente sobre los hitos principales del proyecto. De nuevo el método del valor ganado define un criterio bastante razonable para el control de plazos.
  • Porcentaje de ejecución. Esta métrica compara el alcance que llevamos ejecutado con el que deberíamos llevar ejecutado según el plan. Por ejemplo, si disponemos de una lista de entregables, podemos comparar el número de entregables finalizados respecto al avance del cronograma.
  • Aunque en si pueda parecer que un hito no es un KPI, sí que pueden usarse como punto de control, ya que podemos definir momentos en el proyecto donde seamos capaces de definir con exactitud el alcance, el plazo y el coste que debemos tener, y compararlo con la realidad.
  • Consumo de los márgenes. Este KPI compara el gasto porcentual de los márgenes planificados con el avance porcentual del proyecto. Por ejemplo, si hemos gastado el 90% del margen por costes cuando solo llevamos el 10% del proyecto ejecutado, talvez este no sea suficiente y acabemos con sobrecostes. Un caso particular de uso de este KPI es el control de los márgenes en Cadena Crítica.

KPI predictivos más usadas

Un KPI predictivo es aquel que nos permiten estimar la situación final del proyecto a partir de su situación actual e histórica, y por tanto anticipar posibles problemas. Dentro de este grupo encontraríamos:

  • Coste estimado a la finalización. Este KPI muestra el coste total estimado del proyecto cuando completemos todo el alcance. Esto puede calcularse de varias formas, siendo la más habitual la suma de los costes actuales más los costes estimados para completar el proyecto. Otra forma de calcular esta métrica es mediante el método del valor ganado.Conoce el método del valor ganado
  • Fecha final. Se trata de la fecha final estimada para completar el proyecto, siendo posible nuevamente usar diferentes métodos de cálculo. La forma más simple y usada es sumar al tiempo transcurrido la estimación del tiempo necesario para completar el alcance pendiente, el método del valor ganado propone una formula basada en la eficiencia mostrada hasta el momento, o simplemente se puede ir desplazando el cronograma. En cada caso la interpretación y fiabilidad de la métrica cambia.

¿Qué son las métricas de gestión de proyectos?

Hay una frase que dice que no se puede gestionar lo que no se puede medir; por tanto para gestionar correctamente un proyecto deberemos ser capaces de medirlo.

Una métrica de gestión de proyectos es por definición cualquier tipo de variable que pueda ser usada para medir el desempeño de algún aspecto del proyecto que sea importante y queramos controlar. Como ya se intuye por esta definición, una métrica debe ser o estar basada en un valor numérico que nos dé una visión objetiva del estado de esta variable. De esta forma vamos a tener métricas relacionadas con los costes, los plazos, los entregables, la calidad, etc.

En función de la forma de calcular la métrica, esta puede ser un valor observable directamente, como el número de documentos aprobados o el número de defectos encontrados; la diferencia entre el valor planificado y la situación real, como los días de retraso o la diferencia de costes; o una variable derivada de valores observables que requiera de algún cálculo, como el EV (valor ganado), ETC (coste total estimado) o el PV (valor planificado).

Herramientas disponibles

Uno de los principales problemas de trabajar con métricas es recopilar información fiable para su cálculo, y en algunos casos hacer este de forma más o menos automatizada; lo que en última instancia dependerá de las herramientas de gestión de proyectos que tengamos a nuestra disposición.

Actualmente existen varios programas comerciales de gestión de proyectos que permiten aplicar diferentes metodologías y crear cuadros de mando, así como programas que permiten gestionar portfolios y programas unificando las métricas en cuadros de mando generales.

El problema en ambos casos viene de la fiabilidad y capacidad de recoger los datos de origen, por ejemplo las horas reales gastadas en una determinada tareas, su fecha real de inicio o fin, etc.

Por tanto, cuando elijamos una u otra métrica debemos plantearnos si en la práctica seremos capaces de usarla de forma fiable, o adaptar nuestras herramientas para que así sea.

Para profundizar más en este punto recomendamos leer el artículo sobre la creación de paneles de control en proyectos, ya que estos están muy relacionados con las métricas.

¿Para qué sirven las métricas de gestión de proyectos?

Las métricas tienen dos funciones principales, la primera a nivel del proyecto como cuadro de mando del director del proyecto, y la segunda a nivel de la organización como herramienta para reportar y controlar de forma simple el estado del conjunto de proyectos. Saber más sobre cómo controlar el proyecto

Desde el punto de vista del director del proyecto las métricas permiten conocer de forma rápida y objetiva el estado del proyecto, identificando fácilmente aquellos aspectos donde tengamos problemas.

El uso específico de cada métrica depende de su tipología, ya que existen tres categorías básicas de métricas:

  • Métricas retrospectivas que muestran la situación del proyecto hasta la fecha, tales como los costes Qué son y cómo usar las métricas de gestión de proyectosincurridos, los días transcurridos, etc. Estas métricas por si solas no nos dicen si el proyecto va bien o mal, únicamente cuantifican su estado en un momento dado.
  • Métricas de diagnóstico que comparan la situación del proyecto respecto a lo planificado en el momento actual; como días de retraso, variación de costes etc. Estas nos permiten tener una imagen de la situación actual del proyecto respecto a sus objetivos.
  • Métricas predictivas que hacen una previsión de la situación final del proyecto en base la eficiencia que hemos tenido hasta ahora y la situación actual. Estas métricas nos permiten estimar si el proyecto cumplirá o no con sus objetivos de continuar del mismo modo, así como analizar el efecto de las modificaciones o cambios sobre el resultado final.

En la siguiente imagen podemos ver un cuadro de mando de un proyecto tal y como lo vería el director del mismo. En él se resumen diferentes métricas de gestión del proyecto, en este caso financieras, que muestran en una sola tabla la situación del proyecto.

Qué son y cómo usar las métricas de gestión de proyectos

Cómo se puede ver, esta tabla solo muestra algunos valores totales, tanto planificados como actuales, y porcentajes de avance. Si tuviéramos problemas en alguno de estos valores, deberíamos ver los datos de partida para entender el origen del problema.

Otro uso interesante de las métricas de gestión de proyectos es la validación y ajuste de las líneas base en las fases iniciales, lo que nos dará más confianza durante el resto de la ejecución.

A nivel de la organización o la PMO (¿Qué es una PMO?), las métricas permiten definir un cuadro de mando común para todos los proyectos, de tal forma que se pueda ver la situación de todos ellos de forma rápida, destacando aquellos que por algún motivo no cumplen, o no cumplirán, con los objetivos. Esta aplicación puede verse en la siguiente imagen, la cual muestra con colores rojo o verde el estado del proyecto en función de diferentes métricas

Qué son y cómo usar las métricas de gestión de proyectos

Aquí los valores no son tan importantes como el estado, por lo que a este nivel es más común el uso de colores o marcadores visuales que rápidamente destaquen los problemas. Para ello es necesario haber definido unos niveles o límites de aceptación que definan cuando un proyecto se considera que ya no cumple con alguno de sus objetivos.

Otro uso a nivel de organización de estas métricas es la priorización y asignación de recursos entre proyectos cuando estos se ejecutan en entornos multiproyectos (Leer artículo sobre multiproyectos). Esto es posible porque las métricas no solo permiten conocer el estado del proyecto de forma absoluta, sino también de forma relativa al cuantificar este en función de los aspectos que hayamos definido. Para aplicar esto debemos hacer coincidir nuestras métricas con alguna de las estrategias de priorización de recursos que definimos en el artículo específico.

Tipos de métricas en dirección de proyectos

Las métricas retrospectivas

Las métricas en este grupo muestran la situación del proyecto hasta la fecha, por lo que son representativas de lo que se ha hecho, sin valorarlo ni indicar cómo acabará. Por ello son las métricas más simples y más comúnmente usadas, siendo las más habituales el coste incurrido, los días transcurridos, el número de cambios, etc.

Por regla general son variables que pueden sacarse directamente a través de la observación de la situación del proyecto, sin requerir ningún post-proceso, aunque en algunos casos puedan exigir el uso de herramientas para colectar los datos, como ocurre en el caso de los costes incurridos.

Las métricas de seguimiento en la gestión de proyectosPresentan como ventajas su facilidad de obtención y de comprensión, lo que las hace muy útiles en informes de seguimiento donde queramos mostrar lo que se ha hecho. Esto es también una de sus principales limitaciones, ya que muestran únicamente la situación pasada del proyecto, sin indicarnos si esta es buena o mala, aunque se puedan comparar con las líneas base, y sin darnos información sobre la que basar nuestras decisiones futuras.

Las métricas de diagnóstico

Estas métricas son las que permiten comparar la situación actual del proyecto con lo planificado, y de esta forma dar una idea de si el proyecto está cumpliendo con sus objetivos o no. También nos permiten identificar aquellos puntos en los que no cumplimos, y por tanto en los que debemos realizar un análisis en más detalle para encontrar la causa. Dentro de este grupo estaría métricas como los días de atraso sobre el cronograma, la variación de costes, etc.

En general son buenas métricas para incluir en el panel de control del proyecto y también en informes donde queramos mostrar los resultados que estamos obteniendo, pero su utilidad y fiabilidad va a depender de cómo se realice su cálculo. Por ejemplo, podríamos definir una métrica de variación de costes de dos formas diferentes:

  • AC-PC (coste actual AC – coste planificado PC), o sea lo que hemos gastado realmente menos lo que planificábamos haber gastado en este momento.
  • EV-AC (coste planificado de lo ejecutado o valor ganado EV – coste real AC), o sea la valoración que hicimos en la planificación de lo que llevamos ejecutado en este momento, menos los que llevamos gastado realmente.

Aunque puedan parecer muy similares, su interpretación es totalmente diferente. Imaginemos una situación en la que hemos avanzado trabajo respecto lo planificado, por tanto habremos gastado más porque hemos hecho más, lo que implica que no tenemos un sobrecoste sino un avance del coste. En esta situación la primera métrica nos indicará sobrecoste mientras que la segunda no.

Las métricas predictivas

Las métricas predictivas son las que estiman la situación final del proyecto en función de su situación actual e histórica. Con ello conseguimos anticipar el posible éxito o fracaso del proyecto, en el caso de continuar como lo estamos haciendo, siendo posible anticiparnos y analizar diferentes escenarios o contramedidas que modifiquen su evolución. Como ejemplo de estas métricas tendríamos en coste estimado total, la fecha prevista de fin, etc.

Su principal limitación está en el hecho de ser estimativas, lo que reduce su fiabilidad, la cual también depende del método de cálculo que usemos. Por ejemplo, el coste total estimado podría ser calculado de dos maneras diferentes:

  • EAC= AC+ETC: En este caso el coste total estimado (EAC) se calcula como el como el coste actual (AC) más el coste estimado para completar el trabajo pendiente.
  • EAC = BAC/CPI siendo CPI =EV/AC: En este caso el coste total estimado (EAC) se calcula a partir del presupuesto total estimado para el proyecto (BAC), dividiendo este por la eficiencia financiera que estamos teniendo (CPI). Esta se calcula como el cociente entre el valor de lo que hemos ejecutado (EV) y lo que hemos gastado (AC). Como podemos ver, si nuestra eficiencia es inferior a 1, por tanto somos ineficientes, nuestro coste final será mayor.

En este ejemplo vemos que la primera forma de cálculo es más simple, pero parte de un valor estimado por el propio director del proyecto (el ETC), lo que hace más simple su ajuste; en el segundo caso el cálculo es más complejo pero únicamente usa datos medidos del proyecto, por lo que podríamos considerarla más fiable. En ambos casos la necesidad de recopilar datos fiables y completos es básica.

Cómo definir las métricas del proyecto

Definir las métricas en base a las variables que queramos medir y controlar.

Esta es la principal función de las métricas, por lo que estas deben estar directamente relacionadas con aquello que queramos controlar. Normalmente se tratará del coste, plazo y alcance, aunque cada vez más se incluyen otros indicadores relacionados con la calidad, cambios o riesgos. Incluso a nivel organizativo se suele medir la satisfacción del cliente, aunque esto solo tiene sentido a nivel general.

Definir las métricas en base a su uso

Las métricas tienen varias aplicaciones en la gestión de proyectos, por lo que en función de cada aplicación van a ser más adecuadas unas que otras. En el artículo de tipos de métricas se explica cada tipo. De forma general podríamos definir tres aplicaciones básicas:

  • Informar del trabajo hecho y la situación del proyecto. En este caso tenderemos a usar métricas retrospectivas (coste incurrido, tiempo transcurrido, etc.) o de diagnóstico (días de atraso, diferencias de costes), que por su simplicidad de cálculo y comprensión permiten dar una visión rápida y comprensible del proyecto aunque no se sea un experto en la dirección de proyectos.
  • Seguir y controlar el proyecto. En este caso queremos ver el estado del proyecto, y descubrir aquellos puntos en los que va mal y debemos focalizar nuestra atención. Por ello las métricas de diagnóstico son las más adecuadas en este caso.
  • Tomar decisiones sobre el proyecto. En muchas ocasiones nos preguntaremos que ocurrirá si hacemos tal cosa, lo que implica hacer estimaciones sobre la evolución del proyecto. En este caso lo más adecuado son las métricas estimativas, las cuales avanzan los resultados finales del proyecto en función de algunas variables actuales y pasadas. Por su baja fiabilidad no son adecuadas para informar, pero si para tomar decisiones, evaluar cambios, o comparar alternativas.

Por tanto, antes de definir el conjunto de métricas a usar, debemos plantearnos para qué las queremos. En el artículo de métricas más usadas en gestión de proyectos se proponen varias opciones.

Definir las métricas en base a la metodología

Aunque podemos usar las métricas que creamos más convenientes en función de nuestros objetivos, hay algunas metodologías que ya incluyen el cálculo de algunas métricas. Por tanto es posible relacionar un aspecto con el otro.

  • En Cadena Crítica los aspectos más importantes son el avance del proyecto a través de las tareas que forman la cadena crítica y el uso del margen. Esto ya nos define algunas métricas que podemos usar en este caso, como el tiempo transcurrido en la cadena crítica, el uso de los márgenes, etc. En el artículo de uso de márgenes en Cadena Crítica se explica el uso de esta métrica.Saber más sobre el método de Cadena Crítica 
  • Si usamos el método del valor ganado, vamos a tener varias métricas para controlar y estimar la situación del proyecto, ya que este método está muy basado en este concepto. En los artículos de control de plazos y control de costes con valor ganado se detallan estas métricas y su uso.Saber más sobre el método del Valor Ganado
  • En el método más usado, CPM-PERT, no existen unas métricas definidas, aunque es habitual usar métricas retrospectivas como el coste incurrido o métricas de diagnóstico como el atraso del calendario.Saber más sobre el método de CPM-PERT

Tiempo dedicado

Este punto está muy relacionado con el punto anterior, ya que cuando mejores herramientas tengamos, más rápido podremos calcular y visualizar las métricas de una forma útil y ordenada. Como en muchos aspectos de la gestión de proyectos, la principal herramienta a usar es el sentido común; no tiene sentido dedicar más tiempo a recopilar datos y calcular métricas que al propio proyecto, o dedicar tiempo a algo que no se va a usar. El beneficio que obtengamos de este esfuerzo debe ser adecuado al mismo.

Por tanto debemos ser conscientes de que situación nos encontramos a nivel de herramientas y cultura de gestión de proyectos, y talvez plantearse mejorar estas antes de aplicar unas métricas más complejas.

Por regla general, las métricas en gestión de proyectos son definidas por la organización para garantizar unos criterios comunes entre todos los proyectos, aunque en proyectos singulares o de gran envergadura puede darse el caso de que sea necesario definirlas, o que en algún proyecto concreto queramos controlar un aspecto en particular. Visita este artículo si quieres saber más sobre control de proyectos

¿Cómo crear un buen panel de control?

Un panel de control es la herramienta más efectiva para poder seguir, y permitir que todo el equipo pueda ver y comprender fácilmente los datos del proyecto, conocer su estado y tomar decisiones rápidamente. Pero no todos los paneles de control sirven, ya que cuando estos se hacen mal, acaban generando un trabajo adicional que no aporta valor a la organización. Así, ¿cómo podemos crear un buen panel de control?

¿Qué es un panel de control?

En su libro de 2006, Information Dashboard Design, Stephen Few escribió:

«Un panel de control es una visualización gráfica de la información más importante para lograr uno o más objetivos; consolidada y organizada en una sola pantalla para que esta pueda ser analizada de un vistazo».

Partiendo de esta definición, podemos decir que un panel de control eficaz es aquel que permite a sus usuarios recibir la información relevante y critica para la consecución de un determinado objetivo, de forma rápida y comprensible.

Consejos para hacer un panel de control eficaz

 5 consejos para hacer un buen panel de control

Incluye solo las métricas importantes

La elección de las métricas que se incluyen en el panel de control es crítica, ya que estas deben cumplir con dos criterios:

  • Deben estar directamente alineadas con los objetivos que se persiguen.
  • Deben ser importantes para la consecución de estos objetivos.

Por tanto, no todas las métricas deben incluirse en un panel de control, sino que es importante ser selectivo para evitar un exceso de información. Para ello debemos empezar definiendo los objetivos que se persiguen, y a partir de ahí, analizar las diferentes métricas desde los siguientes puntos de vista:

  • ¿La métrica contribuye a la consecución del objetivo?
  • ¿Es verdaderamente necesaria esta medida para conseguir el objetivo, o solo lo cuantifica?
  • ¿Se puede cuantificar la métrica y su contribución al objetivo?

Saber más sobre las métricas en proyectos

Diseña un panel de control visual

La utilidad y eficacia de un panel de control depende de que sea rápido y fácil de leer; sino mandaríamos informes llenos de números y texto. Por tanto, en su diseño vale aquello de que una imagen vale más que mil palabras; ya que una imagen se procesa más rápidamente que el texto.

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Así mismo, debe evitarse que los usuarios tengan dudas sobre cómo leer e interpretar las métricas que se muestran, de tal forma que estos puedan centrase directamente en estas y en su situación. Para ello es recomendable incluir gráficos de barras, mapas de colores, líneas, u otros elementos visuales que muestren el valor de la métrica y cuando esta consigue su objetivo.

De esta forma, un panel de control eficaz incluirá colores, formas, líneas, espesores, grados de sombreado y cualquier otra herramienta que aproveche la percepción visual para destacar aquello que es importante. Y evitará cosas como diseños demasiado complicados, tratamientos gráficos en 3D y gráficos poco reconocibles. En general todo lo que necesite un tiempo para ser interpretado, o que pueda ser interpretado de forma diferente, debe ser evitado.

Considera la interactividad en el panel de control

Cómo se ha dicho, el objetivo de un panel de control es resumir y compartir la información relevante para un determinado objetivo; aunque es evidente que no toda la información será relevante o igual de importante para cada lector. De esta forma, el responsable financiero estará más interesado en los gastos y cobros, mientras que el responsable de la ejecución priorizará los desvíos en el cronograma.

Por ello, y aprovechando las nuevas herramientas online que permiten crear estos paneles de control, estos deben plantearse de forma que puedan ser configurables por cada usuario, para que cada uno pueda decidir el orden y la importancia de la información que se muestra.

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Define un sistema para mantenerlo actualizado

Es obvio que un panel de control con datos incorrectos o incompletos no sirve de nada, por lo que desde su concepción debemos buscar que este sea fácil de mantener actualizado. Para ello hay dos puntos clave que debemos definir:

  • El proceso de actualización, que debe incluir quien, qué y cuándo se debe actualizar.
  • La herramienta usada para actualizar y generar el panel de control. No es lo mismo usar un panel de control en Excel actualizado a mano con la información que nos llega por mail, que usar una herramienta online que permita que cada responsable introduzca la información directamente.

Dentro del concepto de actualización, es importante ser capaz de definir la fecha de los datos que se muestran, ya que idealmente estos deberían ser actualizados al mismo tiempo, pero la realidad no siempre lo permite.

Así mismo, cuando este panel de control se use para crear un informe, este debe mostrar claramente las fechas de los datos, ya que por definición un informe es una foto de situación en una determinada fecha.

Diseña el panel de control para su uso

Parece una tontería, pero a veces se hacen paneles de control tan complicados de leer y actualizar, que al final estos dejan de ser útiles. Por tanto debemos diseñar estos desde un principio para que sean accesibles, fáciles de leer y de actualizar.

Aquí nuevamente la herramienta que elijamos para crear y gestionar el panel de control será crítica; siendo muy recomendable usara alguna herramienta online que permita acceder y subir información de forma remota, y desde diferentes dispositivos.

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