Mejorar los proyectos con una oficina de gestión de proyectos

Cuando una organización crece y lo hace la cantidad de proyectos que ejecuta, llega un momento en que aparece la necesidad de implementar una oficina de gestión de proyectos. De no hacerlo la organización verá limitada su capacidad de seguir creciendo, o incluso corre el riesgo de morir de éxito debido a un crecimiento desorganizado.

Implantación de una oficina de gestión de proyectos

La creación e implantación de una oficina de gestión de proyectos es complicado porque supone un cambio importante en la forma de trabajar de la organización. Y como en cualquier otro proceso de cambio, los comienzos pueden ser bastante difíciles y se generarán reticencias.

Sin embargo, hay algunas formas de facilitar este proceso:

  • Reconocer y compartir las carencias que justifican la creación de esta oficina. Si se consigue recoger los datos adecuados de forma seria y rigurosa, será más fácil convencer a la organización sobre esta necesidad.
  • Como cualquier cambio importante, este debe ser implementado de arriba hacia abajo. Por ello es indispensable convencer y hacer partícipe del proyecto a la alta dirección para conseguir su apoyo.
  • A veces, puede ser recomendable contar con ayuda externa. Un consultor tiene experiencia en estos procesos y puede facilitarlos, aparte de que puede recibir una respuesta más positiva que alguien de dentro por su condición de experto.

Si no se cuenta con estas condiciones, o si aun así las dificultades de implementación son altas, puede ser recomendable plantear una implementación paso a paso; empezando por una oficina de gestión de proyectos simple, que vaya asumiendo responsabilidades de forma progresiva.

Según Casey y Peck  (2001) existen tres modelos fundamentales de oficinas de gestión de proyectos:

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  • Tipo saco de recursos: gestiona los directores de proyectos disponibles y los asigna a los diferentes proyectos, sin asumir funciones de gestión o control.
  • Tipo estación meteorológica: se trata de una oficina cuya función esencial es emitir informes y métricas relacionada con los proyectos, bien para informar a la dirección de la empresa o para informar o ayudar a los directores de proyectos.
  • Tipo torre de control: esta ejerce más control sobre los proyectos y los directores de proyectos, definiendo políticas y procedimientos, y supervisando su aplicación.

¿Qué aporta una oficina de gestión de proyectos a la organización?

La respuesta a esta pregunta depende en gran medida del tipo de oficina de gestión de proyectos que se quiera implementar; siendo la que más ventajas aporta la del tipo torre de control, la cual establece las prioridades entre proyectos, la asignación de recursos entre proyectos, etc. En este caso podríamos destacar las siguientes ventajas:

Establecer los procesos y herramientas para la gestión de proyectos.

Toda gestión de proyectos debe seguir unos procesos (con la lógica adaptación a cada proyecto en particular), los cuales deben basarse en la metodología más adecuada a la tipología de proyectos y organización. Esto es aún más importante cuando existen diferentes proyectos compartiendo recursos, los cuales deben poder ser comparados y seguidos de forma conjunta. En este sentido la oficina de gestión de proyectos sería la encargada de definir e implementar estos procesos.

Dentro de esta función también estaría la propuesta e implementación de las herramientas necesarias para aplicar los procesos de forma más eficiente.

Soportar en la aplicación de los procesos.

En este caso la oficina de gestión de proyectos actuaría cómo una consultoría para los directores de proyectos de la organización:

  • Por un lado se asegura de que todos los directores de proyectos comprenden y saben cómo llevar a la práctica los procesos establecidos. En caso de ser necesario, puede organizar la formación de los profesionales más noveles.
  • Organiza y comparte documentos y datos para aplicar estos procesos; tales como tablas de riesgos, valores de costes y plazos de tareas similares, etc.

Priorizar y optimizar el uso de los recursos

En entornos multiproyectos, asume la aplicación de los procesos planificación conjunta y de priorización entre proyectos para resolver conflictos en pro de conseguir maximizar el resultado conjunto para la organización.

Esto reduce los conflictos entre proyectos, permite delimitar y resolver los conflictos de forma más eficaz, y maximiza el resultado del conjunto de proyectos, evitando que las disputas entre estos afecten al resultado de la organización.

Contribuir a la mejora de la organización

A parte de definir y controlar la aplicación de los procesos, la oficina de gestión de proyectos también recibe el feedback de los directores de proyectos, y cuantifica los resultados obtenidos. Con ello se consigue conocer la utilidad de los procesos aplicados, y proponer y aplicar mejoras cuando sea necesario.

De la misma forma, una oficina de gestión de proyectos facilita que se realicen y se apliquen las lecciones aprendidas; lo que es un punto importantísimo para poder mejorar y evitar repetir los mismos errores. La realidad es que sin una oficina de gestión de proyectos, las lecciones aprendidas no se recopilan al final de los proyectos, y cuando se hace, estas difícilmente se llegan a aplicar a los siguientes.

Una buena forma de contribuir a la mejora de la gestión de proyectos es mediante la implantación de un software de gestión integral de proyectos que permita aplicar los procesos de forma más fácil. A continuación te mostramos los que consideramos mejores en este ámbito.

  • Gestión de proyectos AGILE o tradicionales

    Planificación estratégica, a nivel de porfolio o programa

    Planificación y optimización de recursos

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  • Planificación GANTT y AGILE con creación de hojas de trabajo

  • Control de horas y gastos por tarea y proyecto. 

  • Facturación integrada

  • Gestión de recursos y equipos de trabajo

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Elegir el tipo de oficina de gestión de proyectos ideal para nuestra organización.

tipo de PMOEste es el primero de una serie de ocho artículos que basados en nuestra experiencia compartiremos y desmitificaremos lo que consideramos los 8 mayores mitos por los cuales fracasan nuestra oficina de gestión de proyectos, nos enfocamos principalmente cuando se plantea implementar por primera vez en una organización.

No significa que no puedan existir más opciones, soluciones, escenarios ni pretendemos que todo lector esté de acuerdo con nosotros en un 99.99%, únicamente lo planteamos desde una perspectiva basada en la extensa experiencia en gestión de proyectos y oficinas de proyectos (PMOs) pero al mismo tiempo lo enfocamos adaptados a tiempos actuales de SXXI así como los cambios constantes tanto en las organizaciones como las nuevas tecnologías.

Why (por qué), Who (quién) & How (cómo)

Son las tres grandes preguntas que pueden llevanos al éxito o al fracaso cuando decidamos crear, diseñar, implementar y/o re-conducir una oficina de gestión de proyectos

Estos artículos solo pretenden reunir e integrar en un marco único y detallado el escenario que nos encontramos al inicio de una PMO en una organización (Modelo que denominamos CPMO), contribuimos con soluciones propuestas y la «hoja de ruta» o camino a seguir para poder aplicar con éxito en nuestra organización a nivel estratégico por medio de diseñar y liderar nuestra oficina de gestión de proyectos

tipo de PMO

 Why? Identificar la foto actual (Current PMO – CPMO)

Actualmente nos encontramos con excesiva literatura que ofrece muchas opciones y todas dependen del autor y/o fuente de información, por solo citar 3 ejemplos:

  • Gartner en informe del 2016 donde presentan un tipo de PMO basada en su función: 1) La Activista, 2) De Entregas, 3) De Cumplimiento y 4) Centralizada.
  • Excelente artículo «Choosing the right PMO setup» de William Casey y Wendi Peck donde plantean un tipo de PMO basada en tres metáforas: 1) Estación Metereológica 2)Torre de Control y 3) Fuente de Recursos.
  • Artículo: Tipo de PMO en base a un enfoque CEO/CIO/CTO): 1) Operativa, 2) Táctica y 3) Estratégica.
  • PMOGA en su metodología @PMO Value Ring, tipo de PMO basado en la Madurez: 1) Etratégica, 2) Táctica y 3) Operativa.

El sentido común nos dice que el primer paso a dar es definir el tipo de PMO sin existir estándares ni marcos estándar de referencia, tal es el escenario que por ejemplo actualmente no existe una Guía de fundamentos para una oficina de gestión de proyectos PMBOK.

Elegir un «tipo» de PMO es el primer paso para el fracaso, pues induce a la organización a seguir modelos preestablecidos, como si éstos fueran el camino para el éxito, por tal motivo la realidad nos muestra que la flexibilidad y adaptabilidad es el gran secreto para generar valor y por tanto, no debe existir un tipo de PMO ideal.

Como PMOfficer estoy convencido que en cuanto mayor nos acerquemos como PMO a cumplir las expectativas de todos los interesados, mucho mayor será el valor creado para la organización que puede aportar la PMO.

Who? Soluciones propuestas (mínimas indispensables)

Como PMOfficer lo que realmente nos debe importar es que la oficina de gestión de proyectos cumpla con atender todas las necesidades de absolutamente todos los Interesados en la cartera de proyecos sin importar su nivel de importancia y/o relevancia aunque siempre recomendable es focalizar en cumplir los de la Alta Dirección en mayor grado.

El poder recabar y cumplir con todas las expectativas de los interesados es el primer paso que proponemos para poder solventar (desmitificar) este primer mito

Estamos convencidos que en cuanto mayor nos acerquemos como oficina de gestión de proyectos a cumplir las expectativas de todos los interesados, mucho mayor será el valor creado para la organización que puede aportar la PMO.

Es por ello que en la medida en que una oficina de gestión de proyectos puede ofrecer servicios que cumplan con las expectativas de los interesados proporcionara unos resultados en forma de beneficios que puede ofrecer la oficina de proyectos, y que en su conjunto por una relación de causa-efecto, puede resultar que la oficina de proyectos pueda ser estratégica, táctica, de soporte, operativa o varios de esos tipos, al mismo tiempo.

How? Hoja de ruta o mínimo plan de ejecución propuesto (Future PMO – FPMO):

Para saber cómo alinear tu PMO con las expectativas de los interesados debemos comenzar respondiendo tres cuestiones:

  • Somos conscientes a quienes logramos impactar con nuestra cartera (programa/portafolio) de proyectos?
  • Las expectativas de los interesados son diferentes en proyectos Waterfall vs Agile?
  • Las expectativas de los interesados son diferentes en proyectos individuales vs cartera de proyectos global de la PMO?

tipo de PMO

 Las respuestas serán más fácil de obtener si como PMOffice

  • Sabemos entender y considerar las expectativas de los interesados entre proyectos waterfall vs agile
  • Sabemos identificar y entender las necesidades de todos los interesados tanto internos como externos

Conclusiones:

  • Una vez identificado total y completamente nuestro escenario CPMO, proponer una serie de soluciones que nos debemos aplicar en nuestra hoja de ruta el cual estará basado en todas las inter-dependencias e inter-relaciones existentes que deben cumplir con las expectativas de todos los interesados.
  • No debemos olvidar considerar a TODOS los Interesados tanto los «Internos» como los «Externos» comenzando por la Alta Dirección.
  • Si logramos en conjunto satisfacer todas las expecativas, nos permitará hacer entrega de valor constante a lo largo del tiempo y que sin duda alguna nos llevará al éxito en el planteamiento de nuestro nuevo escenario FPMO

Bibliografía:

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