Gestión de interesados (stakeholders)

Este artículo trata sobre la estrategia que debemos seguir para hacer la gestión de los stakeholders o interesados de un proyecto. Como ya se comentó, muchos de los motivos de fracaso de los proyectos están relacionados con una incorrecta identificación y gestión de los stakeholders por lo que el tema tratado aquí puede ser de ayuda para facilitar la consecución de los objetivos de los proyectos que gestionemos.

Este tema es habitualmente complicado para los directores de proyectos que tenemos una base más técnica, ya que la gestión de los intersados se basa principalmente en la comunicación y las relaciones interpersonales, y al final esto consiste en tratar con personas. De todas formas, existe una base más organizada y una estrategia que sirve de ayuda para definir la forma y los objetivos que debemos buscar con esta interacción.

Bases para la gestión de los interesados

Antes de empezar a definir la estrategia de gestión de los intersados es necesario haber efectuado su identificación, y tener completados el registro y la matriz de stakeholders. Esta segunda es la base para la definición de la estrategia.

Como se comentó en el artículo de identificación de los interesados, la matriz de stakeholders (saber qué es) muestra el posicionamiento y el grado de influencia de cada uno de ellos respecto al proyecto, al mismo tiempo que nos permite identificar tres áreas que requieren de tres aproximaciones diferentes:

  • Las áreas en rojo serían aquellas en que encontramos los stakeholders más importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar más esfuerzos y priorizar nuestra actuación.
  • Las áreas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media, sobre los cuales debemos actuar, pero que no requieren una acción urgente
  • Las áreas en verde incluyen los stakeholders menos importantes y que no requieren ninguna acción, pero que no por ello los podemos obviar. Durante la ejecución del proyecto debemos seguirlos para ver si su clasificación cambia.

Adicionalmente esta matriz permite identificar cuatro tipologías de interesado diferentes, las cuales vienen definidas por los cuatro cuadrantes de la matriz:

  • Área 1 (desfavorable al proyecto y con alta influencia). Suponen un riesgo alto de fracaso para el proyecto.
  • Área 2 (favorable al proyecto y con alta influencia). Son personas que pueden ayudarnos al éxito del proyecto.
  • Área 3 (desfavorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían suponer un riesgo de fracaso para el proyecto, pero que debido a su poca influencia no son preocupantes.
  • Área 4 (favorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían ser de ayuda, aunque por su poca influencia su capacidad de ayudarnos es baja.

Estrategias de gestión de interesados

Para definir la estrategia que seguiremos con cada interesado bastará con ver en que cuadrante está situado, y en que cuadrante nos gustaría que estuviese situado, ya que nuestras acciones irán encaminadas a modificar su posición en la matriz. Para ello existen dos estrategias básicas: modificar su posicionamiento respecto al proyecto y modificar su grado de influencia, aunque esto segundo es complicado y puede ser contraproducente. De esta forma definiéremos las siguientes formas de actuación:

  • Para los interesados o stakeholders en el primer cuadrante (alto grado de influencia y contrarios al proyecto), nuestro objetivo será reducir su posición contraria al proyecto. También podríamos intentar reducir su grado de influencia, pero hacer esto es complicado y puede ser contraproducente, ya que si la persona ve que estamos actuando de esta forma, puede sentirse atacado y posicionarse de forma aún más desfavorable al proyecto o convertir el tema en algo personal. De esta forma lo más adecuado será intentar entender los motivos de su posicionamiento contrario al proyecto, y definir acciones conjuntamente con él para mejorar esta situación.
  • Los interesados o stakeholders en el segundo cuadrante son aquellos que más nos pueden ayudar a conseguir los objetivos del proyecto, ya que tienen capacidad de influencia e interés en el proyecto. Por ello debemos buscar su colaboración y ayuda, invitándoles a participar como expertos o consultores. Estos serán muchas veces clave durante las fases de planificación y seguimiento del proyecto, ya que pueden ayudarnos a definir riesgos, alcance, criterios de aceptación, u otros aspectos que conviene saber cuanto antes.
  • En el tercer cuadrante hay aquellos interesados o stakeholders contrarios al proyecto pero sin capacidad de influir en él. A priori son los menos interesantes y los que menos acciones van a requerir, aunque de forma general deberíamos actuar frente a ellos como lo haríamos con los del primer cuadrante, intentando entender el motivo de su rechazo al proyecto para subsanarlo.
  • Los interesados o stakeholders situados en el cuarto cuadrante tienen interés en el proyecto pero un grado de influencia bajo. Debido a su interés podrían ser buenos aliados o colaboradores, por lo que nuestras acciones deben ir encaminadas a buscar su participación en el proyecto, y por tanto incrementar su capacidad de influir en él.

Obviamente estas cuatro estrategias básicas deben combinarse con la alta o baja prioridad de acción en base a los colores de la matriz de stakeholders. Ya que únicamente realizaremos acciones en aquellos que estén situados en las áreas rojas y amarillas, siempre priorizando la área en rojo.

Una identificación de los stakeholders incorrecta puede llevar a incumplir los objetivos del proyecto debido a los riesgos no identificados (leer artículo de identificación de riesgos), la falta de información, o el retrabajo debido a entregables que no cumplen con las expectativas (leer artículo de definición de alcance). Si sigues leyendo este artículo aprenderás a identificar correctamente los stakeholders.

¿Qué es un stakeholder?

Si consultas algún libro sobre gestión de proyectos, como el PMBOK del PMI, podrás ver que un stakeholder sería toda aquella persona u organización que tenga algún tipo de relación o interés sobre el proyecto, trabaje o no en él. Por tanto podemos definir diferentes ejemplos de stakeholders:

  • Empresas y organizaciones. Un proyecto puede requerir certificados, aprobaciones, o permisos para ser ejecutado o poder realizar su actividad. Como ejemplos tendrías los ayuntamientos, organismos de regulación medioambiental, empresas de seguros, cuerpo de bomberos, etc.
  • Usuarios. Personas que van a usar el producto resultante de nuestro proyecto, y que por tanto mostrarán su satisfacción o insatisfacción con este. Como ejemplo estarían los ciudadanos en un proyecto público.
  • Afectados. Personas que sin estar directamente implicadas con el proyecto ni con el producto resultante, están afectadas por la ejecución de este. Como ejemplo podríamos indicar los vecinos que viven cerca del lugar de ejecución, grupos ciudadanos, etc.
  • La propia organización que ejecuta el proyecto. Aquí no solo estarían los integrantes de equipo del proyecto, sino también sus supervisores, otros directores de proyectos, la dirección interna, etc.Saber más sobre los integrantes de un proyecto

Como se puede ver existe una tipología muy amplia de stakeholders, lo que implica que en proyectos grandes o complejos, la identificación y gestión de estos es un punto vital para garantizar el éxito del proyecto.

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Identificación de los stakeholders

La identificación de los stakeholders se desarrolla durante la fase de inicialización y planificación del proyecto. Como identificación de los stakeholders entendemos la definición concreta de la persona u organización (¿quién es?), y la identificación de su grado de influencia y posicionamiento respecto al proyecto (¿cómo nos afecta?).

Para lo primero podemos contar con diferentes fuentes de información, como el histórico de proyectos, otros directores que hayan participado en proyectos similares, expertos dentro del equipo del proyecto o la organización, consultores externos, otros stakeholers, etc. No hay una forma determinada de identificarlos, ni una forma de tener certeza que están todos, por lo que cuanta más gente consultemos y dejemos participar en el proceso de identificación, mejores resultados obtendremos.

Lo segundo es identificar la relación de cada stakeholder con el proyecto, la cual quedará definida por dos aspectos:

  • Su grado de influencia en el proyecto. Que capacidad tiene de influir sobre la ejecución, definición, aceptación, o cualquier otro aspecto básico del proyecto. Por ejemplo: si el ayuntamiento no nos da el permiso para construir, no podremos ejecutar el proyecto, por tanto el ayuntamiento tiene una influencia elevada.
  • Su posicionamiento respecto al proyecto. En este caso nos podemos encontrar personas que estén favorecidas por el proyecto (darán soporte a este), que no estén afectadas (soporte bajo o nulo), o que estén perjudicadas por el proyecto (intentarán evitar el éxito del proyecto).

Para poder definir estos dos aspectos podemos nuevamente recurrir a información histórica o expertos, pero será mucho más importante la interacción que podamos tener directamente con los stakeholders. Si el ayuntamiento nos tiene que dar un permiso, lo mejor es visitarles al comienzo de la planificación del proyecto para conocer lo que nos van a solicitar. Si sabemos que alguien puede estar posicionado contra el proyecto, será útil conocer sus motivos.

Documentación generada

Para poder seguir un proceso de identificación de stakeholders estructurado, que facilite su gestión posterior y la optimización de los recursos que dedicamos a esta gestión, es importante documentar la información que vamos generando. Los dos documentos básicos de este proceso son:

Registro de stakeholders.

El registro de stakeholders es un documento resumen de toda la información generada que sirve para mantener un control sobre esta. Descarga una plantilla de registro de interesados
Ejemplo de plantilla de identificación de stakeholders

Matriz de stakeholders.

Debido al alto esfuerzo que supone gestionar los stakeholders en proyectos grandes, es muy recomendable identificar los más importantes y centrar nuestros esfuerzos en ellos. La forma de identificar la importancia de los diferentes stakeholders es mediante la matriz de stakeholders.Esta matriz organiza los diferentes stakeholders en función de las dos variables que identifican su relación con el proyecto: el grado de influencia, y su posicionamiento respecto al proyecto. De esta forma se define una cuadricula, con el posicionamiento en el eje horizontal y el grado de influencia en el eje vertical, la cual define diferentes áreas:Ejemplo de matriz de stakeholders

  • Las áreas en rojo serían aquellas en que encontramos los stakeholders más importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar más esfuerzos y de forma más urgente.
  • Las áreas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media, sobre los cuales debemos actuar, pero que no requieren una acción urgente
  • Las áreas en verde incluyen los stakeholders menos importantes y que no requieren ninguna acción, pero no por ello los podemos obviar. Durante la ejecución del proyecto debemos seguirlos para ver si su clasificación cambia.

Esta matriz no solo permite definir y priorizar los stakeholders, sino que también es la base para hacer su posterior gestión.

Este artículo recoge las implicaciones del proceso de gestión de interesados, su impacto en el desarrollo del proyecto y cuáles son las estrategias de comunicación más efectivas que permiten al director de proyecto influir en los involucrados.

Hoy, cuando hablamos de proyectos exitosos, no solo nos referimos a proyectos que entregan el producto o servicio dentro de los tiempos establecidos para ello, y que además, utilizan los recursos económicos asignados, alcanzando los indicadores de rentabilidad esperados. Es indudable que un proyecto se considera exitoso cuando su resultado cumple con las expectativas del cliente, siendo lo más importante la agregación de valor para su negocio.

¿Por qué es importante la gestión de interesados?

Un estudio realizado por The Standish Group, Chaos Chronicles, 2009, señala que solo el 32% de los proyectos se ejecutan exitosamente, de los cuales apenas el 17% cubre las expectativas de los interesados. Los principales factores que influyen en dichos resultados son los siguientes:

  •  48% de los proyectos presentan problemas de relacionamiento entre los miembros del equipo, falta de liderazgo, fallas en la comunicación, generando conflictos entre los involucrados.
  • 31% de los proyectos no aplican mejores prácticas para gestionar el trabajo a realizar, no cumplen las políticas y procedimientos establecidos o no utilizan metodologías de trabajo efectivas.
  • 21% de los proyectos cambian el alcance como consecuencia de ajustes en los objetivos estratégicos de la organización.

El resultado nos permite concluir que la combinación entre un inadecuado manejo de las relaciones interpersonales con los distintos involucrados del proyecto y las deficiencias en la identificación y aplicación de estrategias de comunicación útiles para gestionar su participación, incide directamente en el cumplimiento de los objetivos del proyecto y por ende de la promesa de valor que espera recibir el cliente una vez culminado el mismo.

Para gestionar los interesados de forma más eficiente puedes usar alguna de las herramientas de comuniciación y gestión de equipos que hay en el mercado. La mayoría ofrecen varias funcionalidades para compartir información y documentos, así como funcionalidades de mensajería o chat que permite organizar y documentar la comunicación. A continuación te mostramos varios programas de colaboración

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Gestión de interesados ¿Qué significa gestionar la participación de los interesados?

El proceso para hacer la gestión de interesados del proyecto implica comunicarse activamente, trabajando con ellos para satisfacer sus necesidades y/o expectativas; abordar en conjunto los problemas inmediatamente que surgen y promover niveles de compromiso adecuados al grado de involucramiento de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

La influencia de los interesados va desde la definición de los entregables, pasando por la formulación de la estrategia hasta influir en el comportamiento del equipo ejecutor. Por tanto, la influencia de éstos, al igual que los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto.

A medida que se tenga mayor cantidad de información sobre la necesidad a cubrir estos factores disminuyen, es decir, la oportunidad de influir representará un impacto bajo en costo si los cambios solicitados se realizan en etapas tempranas. Por el contrario, si alguno de los involucrados con alta influencia en el proyecto sugiere un cambio en una etapa avanzada, esto puede generar un impacto alto en el costo, con lo cual la desviación resultaría inevitable.

La gráfica que a continuación se presenta nos muestra la correlación existente entre el nivel de influencia de los interesados en el tiempo y su impacto en los costos:

gestión de interesados. gráfico de la influencia de estos y el coste de los cambios a medida que se ejecuta el proyecto

Es así como dentro de las competencias y habilidades que debe poseer o desarrollar un director de proyectos para influir en la gestión de los interesados y el manejo de las comunicaciones se encuentra:

  • Escucha activa: Ser capaz de comprender el mensaje, no solo limitándose a escuchar sino también en indagar si entendimos el mensaje desde el punto de vista del otro.
  • Asertividad: Ser capaz de expresar ideas, opiniones y sentimientos abiertamente en el momento justo y a la persona correcta.
  • Empatía: Ser capaz de entender el punto de vista de la otra persona.
  • Facilidad de expresión: Ser capaz de expresar ideas, conceptos e información de manera clara y concisa, adaptando nuestro mensaje oral a quién o quiénes va dirigido.
  • Negociación: Ser capaz de establecer acuerdos favorables para las dos partes involucradas

Estrategias de comunicación en la gestión de interesados

Conociendo la dinámica de participación de los involucrados, así como sus intereses, necesidades, poder, influencia y posición con respecto al proyecto, a continuación se presentan estrategias que han resultado exitosas en proyectos complejos y que son replicables a cualquier otro:

  • Conozca la organización y su forma de trabajar. Defina los canales de comunicación por los cuales se transmitirá la información del proyecto entendiendo cuáles son los más efectivos dentro de la organización.
  • Identifique las necesidades reales de información de los interesados. Acuerde con los interesados que tipo de información será requerida y con qué frecuencia entendiendo el valor de la data a generar. Monitoree a lo largo del proyecto si las necesidades cambian y oriente de ser preciso sobre su utilidad para poder accionar.
  • Establezca una estructura de gobierno para el manejo de las comunicaciones. Defina los niveles de escalamiento requeridos en la toma de decisiones en el ámbito del proyecto y proponga la realización de reuniones efectivas para su gestión.
  • Involucre en la toma de decisiones a las personas con una posición adversa al proyecto. No basta con informar a esas personas lo que pasa en nuestro proyecto, es indispensable, entender cuáles son los intereses contrapuestos, negociar e involucrarlos en la toma de decisiones clave.
  • Establezca alianzas fomentando relaciones ganar-ganar. Esto implica practicar la empatía y asertividad en nuestras relaciones interpersonales con los distintos interesados del proyecto, de manera de generar soluciones consensuadas y de provecho para ambas partes. Busque aliados que influyan en las personas que representan las barreras del proyecto para elevar su nivel de apoyo.
  • Seleccione los instrumentos adecuados para comunicar. Es responsabilidad del director del proyecto en conjunto con la PMO la escogencia de aquellos instrumentos que le permitan transmitir información relativa al proyecto y soportar su gestión. Es vital que todos los involucrados conozcan el plan de comunicaciones del proyecto.
  • Defina claramente los procesos y procedimientos para la comunicación de información. Establezca con claridad los lineamientos a seguir para el manejo de las comunicaciones en el proyecto, como por ejemplo, las instancias necesarias que deben ser habilitadas para la aprobación de solicitudes de cambio así como también las herramientas que serán usadas para almacenar y resguardar la información.

Gestionar la participación de los interesados es un proceso que establece una interrelación directa con los procesos de comunicación para poder monitorear los intereses de los involucrados y balancearlos en pro de la consecución de los objetivos del proyecto.

Cómo gestionar expectativas

Una expectativa es la confianza que la dirección o el cliente deposita en el equipo del proyecto o nuestra organización para conseguir un determinado objetivo. Por tanto, cuando planificamos un proyecto estamos creando expectativas; expectativas relativas a lo qué vamos a entregar, cuando lo vamos a entregar y cuánto va a costar hacerlo.

A parte, cada vez está más asumido que uno de los objetivos de cualquier proyecto es conseguir la satisfacción del cliente, lo cual es un concepto bastante subjetivo pero muy basado en cumplir sus expectativas.

Por tanto, una parte importante de la dirección de proyectos es gestionar las expectativas que se crean. En este artículo te damos algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Ser realista con las expectativas

Para poder cumplir con las expectativas, debemos tener una certeza razonable de que seremos capaces de ejecutar el trabajo requerido con los recursos disponibles. Por tanto, un aspecto muy importante en la gestión de expectativas es asegurarse de que estas son realistas antes de aceptarlas. Esto es muy típico en empresas pequeñas, que tienden a seguir la frase “tu di que sí y ya veremos lo qué hacemos”.

Para ello es recomendable confirmar con los responsables de los recursos implicados su disponibilidad y capacidad técnica para cumplir con un objetivo antes de aceptarlo; ya que en última instancia, cumplir con este requiere del compromiso de todas las partes involucradas.

Entender la motivación del proyecto

Cualquier proyecto se hace por algún motivo; y cuando hacemos proyectos para terceros existen los motivos del cliente (¿por qué quiere hacer el proyecto?) y la motivación de nuestra empresa en aceptar hacerlo (normalmente ganar dinero aunque también puede ser estratégico).

¿Quieres saber más sobre por qué se hacen los proyectos?

Entender estos motivos permitirá poner las expectativas y los objetivos formales en contexto, y por tanto entender su importancia relativa y cómo priorizarlos en caso de necesitar reajustar los planes.

Involucración temprana del director del proyecto.

Esto está muy ligado a los dos puntos anteriores, ya que las expectativas se crean cuando se inicia a plantear el proyecto, lo que en términos de dirección de proyectos, sería la fase de inicialización.

Durante esta fase inicial el proyecto no suele estar aún aprobado, por lo que el director del proyecto no suele estar seleccionado; lo que implica que estas expectativas son generadas por la dirección, o el equipo comercial junto con el cliente. Esta falta de involucración temprana del director de proyectos supone dos problemas:

  • Se dificulta el análisis de la factibilidad de las expectativas de acuerdo a las restricciones existentes; lo que puede implicar que se incluyan expectativas que no se puedan cumplir.
  • Si el responsable del proyecto desconoce las motivaciones que han llevado a la aprobación del proyecto, se reduce su capacidad para tomar decisiones acertadas durante la ejecución.
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Oficializar y definir el alcance

Parece un consejo obvio, pero en muchos proyectos reales no se cumple y estos se inician con una definición incompleta del alcance y responsabilidades; por lo que las expectativas tampoco lo están.

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Empezar un proyecto sin tener el alcance definido y firmado por la dirección o el cliente tiene las siguientes consecuencias sobre la gestión de expectativas:

  • El alcance es la expectativa del cliente en términos del producto resultante, por lo será muy difícil cumplir con esta si no la conocemos.
  • La indefinición, o no aprobación oficial del alcance, implica que este está abierto, por lo que continuamente pueden solicitarse cambios que generen cambios de expectativas.

Sin una definición escrita y aprobada, el director del proyecto no podrá parar estas solicitudes y gestionarlas como una solicitud de cambio. Afectando los costes y plazos.

A parte de conocer los puntos que componen el alcance, también es importante conocer su importancia relativa. En algunos casos nos encontraremos que no es posible conseguir todos los puntos debido a cambios o problemas durante la ejecución, por lo que disponer de una priorización de estos facilita el poder decidir a favor de maximizar la satisfacción final.

En este punto es importante destacar que si usamos metodologías AGILE, esta definición del alcance irá cambiando a lo largo de los “sprints” o ciclos, ya que con cada ciclo incrementaremos nuestros conocimientos del producto, y por tanto podemos reajustar los objetivos y expectativas.

En proyectos gestionados de forma tradicional, este reajuste no está contemplado como parte de la gestión, por lo que este debe ser tratado como un cambio.

Cuantificar las expectativas

La mayoría de expectativas están ligadas a conseguir un determinado objetivo u objetivos; por tanto, si hemos definido estos correctamente y disponemos de métricas para su control, deberíamos ser capaces de usar estas mismas métricas para gestionar la expectativa.

Estas métricas deben de identificarse y compartirse con el equipo del proyecto, ya que al final serán las que deberemos seguir durante la ejecución del proyecto. Esto se explica en más detalle en los artículos de métricas y creación de paneles de control.

Comunicar las expectativas y los problemas

Como en cualquier otro aspecto del proyecto, la comunicación es clave; tanto para saber lo que debemos hacer, informar a los implicados sobre lo que deben hacer, como para recibir respuesta sobre lo realmente ejecutado.

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Por ello, una vez tengamos claras las expectativas y objetivos, los debemos comunicar al equipo del proyecto, dividiéndolos en tareas con responsables y plazos definidos. Igualmente debemos comunicar las métricas que se usarán para seguir el proyecto, ya que estas solo serán útiles si se retroalimentan con valores actualizados (comunicación bidireccional).

Dentro de la comunicación también debemos considerar la comunicación hacia fuera del equipo del proyecto; la cual debe considerar diferentes puntos:

  • Comunicación de los problemas. Lo habitual en cualquier proyecto es que surjan problemas que hagan que este se desvíe de la situación planificada. Si somos capaces de descubrir de forma prematura estos problemas, o mejor, prevenirlos cuando aún son riesgos, nuestra capacidad de controlar el proyecto y cumplir con los objetivos aumentará de forma significativa. Para ello la comunicación periódica y abierta dentro del equipo es básica.
  • Escalación. Cuando no seamos capaces de gestionar internamente los problemas, necesitaremos la ayuda de sponsor o el comité de dirección del proyecto. Para ello debemos definir cuándo, qué y a quien debemos escalar estos problemas.
  • Comunicación con el cliente. Independientemente de si hablamos de un cliente interno o externo, va a existir un aspecto personal en la gestión de expectativas que solo puede gestionarse con una correcta comunicación.
    • A veces aparecen problemas y situaciones de emergencia porque el cliente piensa que el proyecto no va bien y se queja; cuando lo que realmente ocurre es que este desconoce la situación y esto le crea preocupación.
    • Igualmente, si la relación con el cliente es buena, es posible conseguir cierta flexibilidad en los objetivos; por lo que este estará satisfecho (expectativas cumplidas) aunque estrictamente no se hayan cumplido los objetivos.

Ambos aspectos pueden evitarse o aprovecharse con una correcta comunicación con el cliente.

2 comentarios en «Gestión de interesados (stakeholders)»

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