8 motivos del fracaso del proyecto

En este artículo voy a comentar algunos de los motivos que llevan al fracaso del proyecto y que he encontrado a lo largo de mi carrera profesional; lo cual puede servir de experiencia a otros colegas en forma de lecciones aprendidas.

Nota: Animo a los lectores a incluir sus experiencias (positivas o negativas) como comentarios al pie de este artículo; ya que con toda seguridad estas servirán de ayuda a otros colegas e incrementarán la utilidad de este texto.

Fracaso del proyecto por falta de procedimientos

Un error común en organizaciones pequeñas es centrarse más en hacer el proyecto que en gestionarlo, lo que en la práctica se traduce en una falta de procedimientos a nivel de gestión, y por tanto en una mayor dificultad para planificar y controlar los proyectos. Este aspecto se ve agravado cuando en la organización no existe una cultura de dirección de proyectos, lo que adicionalmente impide implementar estos procedimientos. Esta situación no puede considerarse como un error del director del proyecto, el cual debe asumir una función de administrador más que de director, sino de la propia organización.

Cuando esto ocurre, una posible solución es incrementar la comunicación y el número de reuniones de seguimiento, de tal forma que se sustituye la falta de procedimientos por la comunicación interpersonal. Aun así es bueno disponer de los principales documentos de planificación del proyecto (cronograma, costes, etc), aunque no hace falta desarrollarlos en mucho detalle.

Si quieres evitar este error, lo mejor es formarte en dirección de proyectos. Para ello existen varios cursos especializados dónde aprenderás las técnicas de gestión de proyectos. A continuación te mostramos los que pensamos son los mejores cursos en gestión de proyectos, los cuales están disponibles online y en español.

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Fracaso del proyecto por una incorrecta definición del alcance                   

Otro error frecuente es empezar a ejecutar el trabajo sin tener claro lo que debe hacerse, lo que en la práctica genera trabajo adicional, insatisfacción del cliente y atrasos. Por mi experiencia este error suele producirse por diferentes motivos:

  • Exceso de importancia y presión para empezar la fase de ejecución, en detrimento de la fase de planificación. Lo cual no tiene en cuenta que la definición detallada de muchos aspectos del proyecto se realiza en esta fase, y que por tanto en el momento de recibir el pedido, o la aprobación para empezar el proyecto, este realmente no puede empezar a ejecutarse.
  • A veces asumimos un determinado alcance, por falta de una definición detallada, sin confirmar o preguntar a los interesados si estamos asumiendo lo correcto, y olvidándonos que realmente son estos los que nos deben decir lo que quieren, o aprobar nuestras sugerencias.
  • Falta de comunicación en el equipo del proyecto. La persona que debe ejecutar una tarea no sabe lo que debe hacer o no tiene la información para hacerla. Aunque es algo bastante obvio, a veces la comunicación se queda en un nivel formal, en papeles, sin asegurar que todos los integrantes del equipo reciben y entienden esta información.Saber más de las técnicas de comunicación en proyectos 
  • Límites del alcance poco claros. En cualquier proyecto existen responsabilidades compartidas entre las diferentes organizaciones, lo cual genera límites y puntos de indefinición. Es importante detectar y definir bien estos límites en las fases iniciales del proyecto para que estos no recaigan sobre nosotros durante la ejecución. Técnicas de definición del alcance

En todos los casos, el problema se soluciona con mejorar la comunicación y con tiempo para definir correctamente el alcance. En este aspecto son vitales las reuniones de kick-off (interno y con cliente), las reuniones de seguimiento, la matriz RASI, y en general cualquier método que pueda facilitar el conocer y definir el alcance y responsabilidades. El tiempo y coste invertido en estas actividades se recupera durante la ejecución.

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Lista de entegrables

Plantilla para definir los entregables que deben generarse y controlar su avance y presentación. 

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Tabla de mediciones

Plantilla para medir y cuantificar el avance del proyecto en base al alcance que debemos ejecutar. Permite medir el avance y vincular este a la facturación.

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Solicitud de cambios en alcance

Formulario de solicitud de cambios en el alcance del proyecto. Te permite documentar la solicitud y aceptación de los cambios en los proyectos en curso. 

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Fracaso del proyecto debido a stakeholders no indentificados

Otro 8 motivos del fracaso del proyectocaso que guarda mucha relación con el punto anterior es la situación que se da cuando estás entregando un paquete de documentos, y alguien, a veces desconocido hasta aquel momento, dice que estos no cumplen con lo solicitado. ¿Quién es este individuo?¿Por qué no se calla?.

Esta situación es un ejemplo claro de un stakeholder que no fue correctamente identificado en su día, y por tanto sus requerimientos no fueron incluidos en el proyecto. Obviamente aplicar las técnicas de identificación de stakeholders en las fases iniciales del proyecto ayuda, pero en la práctica es muy útil definir interlocutores únicos dentro de cada organización, de tal forma que sean estos los que hablen en nombre del grupo, y se responsabilicen de recolectar toda la información dentro del grupo. Esto en cierta forma no impide que el problema ocurra, pero facilita que estos casos se puedan tratar como solicitudes de cambio. Técnicas para identificar los stakeholder

Fracaso del proyecto por una incorrecta gestión de cambio

Cuando hablamos de cambios en proyectos debemos recordar que estos deben ser analizados y aprobados antes de su aplicación, por tanto los errores en este punto vienen por fallos en este procedimiento.

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Formato de solicitud de cambios

Plantilla para solicitar cambios en gestión de proyectos. Compatible con el proceso de gestión de cambios.

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Tabla de seguimiento de los cambios

Plantilla para mantener los cambios del proyecto controlados. Permite aplicar el proceso de seguimiento y control de modificaciones.

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En algunos casos se aceptan cambios sin haber analizado su efecto sobre el coste y el plazo total del proyecto, lo que al final provoca desviaciones. Todos los efectos producidos por un cambio deben de identificarse y cuantificarse, y es algo que debe ser asumido por el cliente en el momento de aceptar su aplicación en el proyecto.

Una vez aprobado un cambio, este debe divulgarse y aplicarse en los entregables. A veces este proceso falla, y la gestión del cambio finaliza en la aprobación, sin que las personas que están ejecutando el trabajo se enteren del cambio. Esto es equivalente en la práctica a una indefinición del alcance, ya que un cambio aprobado pasa a formar parte de este.

Fracaso del proyecto por no considerar riesgos

Cualquier proyecto tiene riesgos asociados, y no considerar los márgenes para ellos puede ocasionar desviaciones de costes y plazos. Por ello siempre se debe incluir este margen, aunque sea en forma de porcentaje en proyectos pequeños que no justificarían una mayor dedicación de recursos a este tema.Saber más sobre la gestión de riesgos

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Plantilla de matriz de impacto

Plantilla de matriz de impacto de riesgos. Te permite cuantificar los riesgos del proyecto de forma objetiva.

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Registro de riesgos

Documenta los riesgos, su impacto y las medidas para gestionarlos en esta plantilla de registro de riesgos.

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Fracaso del proyecto por falta de coherencia entre fases

Discrepancias entre lo vendido y lo que el cliente espera. ¿Te suena?. En muchas organizaciones la venta del proyecto no forma parte del ciclo de vida de este, por lo que el director del proyecto solo entra en acción una vez recibido el pedido.

Esto es un error, ya que formalmente la venta sería equivalente a la fase de inicialización, ¿o acaso en la oferta y el pedido no se define de forma general el alcance, presupuesto y plazo? Por ello es recomendable que el director del proyecto participe de forma activa en el planteamiento de la oferta, y en la estimación inicial de los costes y plazos.

Perdida de información cuando el proyecto pasa de un equipo a otro, por ejemplo del equipo de ingeniería a el equipo de fabricación, lo cual puede deberse a fallos en la comunicación o en la documentación. En este aspecto es importante entender que el equipo que recibe el proyecto actúa como un “cliente” del primer equipo, por tanto este debería poder participar en la definición de los documentos a generar por el primer equipo, introduciendo en ellos sus necesidades.

También es importante definir hitos en el proyecto para que los diferentes traspasos de información ocurran de forma oficial, así como listas de puntos para confirmar que toda la información que debe traspasarse está considerada en estos hitos.

Fracaso del proyecto por micromanagement

Aquí es donde mejor se entiende la frase “el director de proyectos hace hacer”. Un error común, sobretodo en directores de proyectos con formación técnica, es pretender participar activamente en la ejecución de las tareas. Como se ve en los diferentes artículos de esta página, el director del proyecto debe ocuparse de varios aspectos de gestión, aparte de aspectos burocráticos propios de cada organización, lo que requiere tiempo y tener una visión general del proyecto a medio-largo plazo. Si este dedica su tiempo a ejecutar una tarea en concreto, y por tanto focalizada y centrada en el corto plazo, ¿cómo puede tener tiempo de realizar sus funciones y mantener la visión general a medio-largo plazo?. El resultado es que el proyecto va a la deriva y que los problemas aparecen de golpe.

Fracaso del proyecto por olvidarse del cliente y la dirección

Un error habitual cuando se empieza es limitar la comunicación con el cliente y la dirección a los hitos del proyecto (entregas, reuniones oficiales, etc.). Esto provoca nerviosismo en estas personas, el cual acaba repercutiendo en forma de presión sobre el proyecto. Por ello es importante mantener una comunicación regular con ellos, mediante informes periódicos o comunicaciones informales.

La práctica demuestra que cuando estos están enterados de la situación del proyecto, este se simplifica, incluso en el caso de problemas reales. El simple hecho de informar que se conoce un problema, de lo que se está haciendo para solucionarlo, y de los progresos, ya supone una rebaja importante de la tensión. Y en muchos casos esta mayor comunicación ayuda a evitar los problemas o a detectarlos antes.

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11 comentarios en «8 motivos del fracaso del proyecto»

  1. Estoy de acuerdo contigo, aunque en mi experiencia otro punto no se si dentro de los procedimientos o por aparte, es la falta de un project o alguna otra herramienta de seguimiento. Esto genera que las personas no tengan claro que y cuando hacer lo que se les requiere. Además sumaria que existe un alta probabilidad de fracaso si las personas involucradas no cuentan con experiencia en gestión y en administración de proyectos, que de igual forma se suma a la falta de procedimientos, la no identificación de stakeholders y a no poder determinar de forma correcta el alcance.

    Saludos.

  2. En mi caso y siguiendo el tema de Eliabeth CR, que estoy de acuerdo, una habilidad que tenemos que desarrollar continuamente los jefes de proyectos es la negociación. Continuamente les tenemos que machacar los temas consernientes a los proyectos y que no los lleven al fracaso los proyectos. Lamentablemente debemos hacer su trabajo tambien.

  3. Lo que pasa que siempre se tiene como norma ejecutoria lo proyectado
    en papel y cuando eso pasa el proyecto se pierde.

  4. Muchos proyectos fracasan porque se subestima el aspecto social y ambiental, al no identificar los impactos con la profundidad requerida y gestionarlos adecuadamente , pues son los que determinan la viabilidad o no de los proyectos.

  5. Hola. En particular pienso que la definición del alcance del proyecto es fundamental para establecer precisamente qué se va a hacer y que no dentro de un proyecto. Considero que es alrededor de estas premisas que se construye todo lo demás. Si no se establece un alcance claro, que además sea comprendido por todos los involucrados en el proyecto, este va directo a su fracaso. Y aunque es necesario considerar otros aspectos, importantísimos además dentro de la gestión de proyectos, el alcance es la base para todos ellos. Saludos!

  6. Un error común es el no seguir manteniendo la documentación del proyecto.
    Se inicia bien, con todos la documentación inicial y su planificación, y tras las primeras fases de cambio en el proyecto, se deja de mantener el project o la planificación y se dejan de registrar no todos los cambios…
    Se deja de saber cuál es documento correcto, y qué es lo que se está haciendo
    Acaba trabajando el equipo del proyecto en el día a día, mientras unos miran la planificación otros están haciendo lo que les piden cada día

  7. Un porcentaje de los proyectos fracasan porque no se investiga a fondo el deseo o propósito real de aplicación del mismo proyecto: qué soluciones dará, a quiénes van dirigidas las soluciones y si realmente se ha convencido a los «beneficiarios» que se les va a solucionar sus requerimientos.
    Gracias por la Buena la informaciòn.

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