¿Qué es un proyecto? Definición de proyecto y características

¿Sabes lo qué es un proyecto? Antes de empezar la gestionar un proyecto es conveniente conocer la definición de proyecto, entender sus características y las implicaciones que estas tienen. Lo cual también está muy ligado con las funciones de un director de proyectos

Existen diferentes definiciones para proyecto:

  • El Project Management Institute define lo que és un proyecto como “a temporary group activity designed to produce a unique product, service or result
  • El businessdictionary los define como “Planned set of interrelated tasks to be executed over a fixed period and within certain cost and other limitations”
  • En PRINCE2, un la definición de proyecto es “a temporary organization that is created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed Business Case.”

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Características de un proyecto

Uniendo estas diferentes definiciones se puede decir que un proyecto es un encargo con un objetivo definido y único, sometido a una serie de limitaciones (plazo, recursos, coste, etc). De esta definición se desprenden una serie de características que tienen una gran repercusión en la gestión del proyecto, y en la necesidad de tener un director de proyecto. Vamos a verlas:

Objetivo definido

Un proyecto se inicia por algún motivo en concreto, como puede ser el desarrollo de un nuevo producto,¿Qué es un proyecto? Definición de proyecto y características. Alcance definido un nuevo servicio, implementar algún cambio organizativo, etc. Obviamente conocer este objetivo, y las motivaciones que hay detrás, es un punto indispensable para el director del proyecto, ya que la consecución de este objetivo será el criterio que definirá el éxito o fracaso del proyecto. Este objetivo tiene que quedar bien definido en el project charter y ser la brújula durante el andar de la ejecución. Qué es y cómo hacer un project charter

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En el parágrafo anterior me he referido a las motivaciones detrás del objetivo (él porqué se quiere este objetivo). Conocer este punto es importante porque el objetivo puede verse modificado durante el proyecto o puede ser necesario efectuar recortes en este; pero mientras el producto final cumpla con las motivaciones vamos a conseguir la satisfacción del cliente o sponsor.

Para que esto se entienda voy a poner un ejemplo basado en mi experiencia profesional:

En mi actual empresa me dedico a la gestión de proyectos de ingeniería para nuevos centros de ensayos para motores y vehículos dentro del sector automoción. En la mayoría de los proyectos el objetivo se podría definir (simplificando mucho) como la construcción de un nuevo laboratorio con un conjunto de áreas y salas de ensayos, que contenga determinado equipamiento, y que pueda efectuar determinados ensayos según determinadas normativas. Cuando este objetivo se discute con el cliente o usuario, muchas veces se descubre que la construcción de este laboratorio está ligada a la entrada de una nueva normativa, a poder asumir mayores responsabilices dentro del grupo, a poder ofrecer determinados servicios, etc. lo que en algunos casos puede también conseguirse aunque el objetivo inicial mude.

Objetivo único

¿Qué es un proyecto? Definición de proyecto y características. ÚnicoQue el objetivo del proyecto sea único quiere decir que existen en él algunas características nuevas o diferentes a lo que se ha hecho anteriormente. Estas características pueden ser tanto referentes al producto o servicio como a las condiciones o limitaciones que afectan al proyecto. Esto implica que todos los proyectos necesitan de un análisis previo y planificación, ya que estas singularidades, por pequeñas que sean, pueden afectar al desarrollo del proyecto.

Por ejemplo:

Una empresa nos pide replicar una planta que tiene en la China en USA. El cliente quiere exactamente la misma planta, con el mismo diseño, los mismos equipos, etc. A priori podríamos pensar que es el mismo proyecto que se ha hecho en China, mismas tareas, misma duración, mismo coste, etc. Pero cuando nos ponemos a analizar podemos darnos cuenta que la jornada laboral en China no es igual a la de USA (con los mismos recursos no se va a ejecutar en el mismo tiempo), los salarios son diferentes, la normativa de construcción es diferente (cambios en el diseño), etc.

Por tanto, es el mismo proyecto? No, aunque obviamente podremos reaprovechar muchas cosas.

Limitaciones

¿Qué es un proyecto? Definición de proyecto y características. LimitacionesQue felices seriamos los directores de proyectos si tuviéramos todos los recursos que necesitáramos cuando los necesitáramos, el dinero no fuese un problema, y pudiéramos acabar el proyecto cuando nos apeteciera. Lo malo es que en este caso no tendríamos trabajo, ya que no haría falta dirección de proyectos.

La necesidad de gestionar el proyecto, y por tanto de aplicar las diferentes metodologías que existen en dirección de proyectos, surge de poder garantizar que se conseguirá el objetivo del proyecto respetando las limitaciones que este tiene. Es por ello que dirigir un proyecto exige una planificación previa a la ejecución, el uso de determinados procesos de gestión, y la definición de las líneas base que nos van a ayudar a hacer el seguimiento del proyecto.

Al final dirigir un proyecto es un poco como aquella frase que dice “no hay viento bueno para aquel que no conoce el rumbo”. Antes de empezar un proyecto necesitamos saber dónde queremos llegar (objetivo), que rumbo vamos a seguir (WBS, líneas bases, cronograma, etc), y que “problemas” nos podemos encontrar mientras seguimos el rumbo marcado (riesgos, limitaciones, etc).

Tener claro lo qué es un proyecto es también importante para detectar lo qué no es un proyecto. En muchas empresas se llama proyecto a cualquier actividad, aunque está realmente no sea un proyecto, lo que implica que las metodologías en gestión de proyectos no tienen por qué ser adecuadas en estos casos.

Esto se ve claro en el siguiente ejemplo: cuando un fabricante de coches decide sacar un nuevo modelo al mercado, primero tiene que desarrollar el coche, para luego fabricarlo. Está claro que tanto en el desarrollo del nuevo modelo como en la fabricación posterior de un determinado coche en la línea de producción existe un objetivo, una limitación de plazo, un coste a respetar, y unos recursos limitados. Pero en el primer caso estamos hablando de un proyecto y en el segundo no, ya que el coche se está fabricando en serie, por lo que no se cumple lo de objetivo único. Esto implica que en el segundo se va a tratar según métodos de gestión de operaciones y no de proyectos.

Cómo afrontar los proyectos complejos

Los proyectos complejos, aquellos con equipos grandes y distribuidos, un alto grado de novedad, o con presupuestos elevados, suelen ser un dolor de cabeza para los directores de proyecto.
En este artículo se destacan algunos puntos a considerar cuando gestionemos este tipo de proyectos; los cuales van más allá de los procesos habituales de gestión de proyectos. Los procesos son necesarios en cualquier proyecto, independientemente de su tamaño aunque ajustados de acuerdo a este, pero hay algunos aspectos que aparecen sobre todo cuando el proyecto crece en complejidad.

Conseguir apoyos para el proyecto

Cuanto más complejo sea el proyecto, más apoyos y ayuda vamos a necesitar para poder llevarlo a cabo con éxito. Este apoyo se basa en tres aspectos básicos:

  • Debe existir alguien alguna persona con poder dentro de la organización que tenga interés en el proyecto y lo apoye, lo que facilitará la consecución de recursos y la solución de problemas que puedan surgir. Habitualmente, y preferiblemente, esta persona debe ser el sponsor del proyecto o formar parte del comité de dirección.
  • Así mismo el sponsor del proyecto debe de oficializar que somos los responsables del mismo y darnos la autoridad necesaria sobre los recursos asignados.
  • Dentro y fuera de nuestra organización van a existir personas afectadas o con influencia sobre el proyecto, los stakeholders o interesados, los cuales pueden ayudarnos o dificultarnos el trabajo. La correcta gestión de estos es vital en proyectos complejos y puede proporcionarnos soportes adicionales.

Definir la organización del proyecto

Una característica de los proyectos complejos es la existencia de equipos numerosos, y a veces dispersos, los cuales son difíciles de gestionar. Esta complexidad acaba generando conflictos e indefiniciones que incrementan el riesgo del proyecto, y consecuentemente, la posibilidad de fracaso.

Aunque siempre es necesario definir la organización, en proyectos pequeños se tiende a obviar porque esta es bastante simple o similar a la usada normalmente; por lo que la falta de organización acaba afectando a varios proyectos.

Por ello es importante disponer de una definición clara de la organización del proyecto, lo que incluye:

  • Identificar los integrantes del proyecto, sus roles y responsabilidades. Para ello existen diferentes herramientas como el diccionario de la WBS, la matriz RACI, o los organigramas.

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  • Escoger, cuando se pueda, los perfiles más adecuados para cada posición en función de las tareas a realizar.
  • Definir la jerarquía dentro del equipo del proyecto, dejando claro las líneas de reporte y aprobación.

Fomentar y formalizar la comunicación

Otra dificultad inherente a los equipos grandes es conseguir un buen grado de comunicación e integración entre sus miembros. Más allá de las técnicas de desarrollos de equipos, existen una serie de pautas que deberemos seguir:

  • Establecer una serie de reuniones e informes formales y periódicos para transmitir la información de forma regular, definiendo quien debe hacerlos, a quien deben entregarse y que información deben incluir. Aquí es importante incluir el concepto de las métricas en proyectos.
  • Definir un equipo de gestión del proyecto y reuniones de seguimiento periódicas. En proyectos complejos es habitual que existan diferentes equipos ejecutando diferentes paquetes de trabajo. En este caso la forma más efectiva de coordinar los diferentes equipos es planificar reuniones de seguimiento periódicas con los responsables de los equipos, de tal forma que la situación de los diferentes trabajos se comparta y se puedan tratar los problemas de forma rápida. El hecho de disponer de este grupo reunido de forma periódica permite implementar cambios de forma rápida cuando el proyecto lo requiera.
  • Uso de herramientas de comunicación Actualmente existen varias opciones de herramientas de comunicación que facilitan el intercambio de información, la organización de la documentación, y la coordinación de equipos. En proyectos complejos es muy recomendable implantar y usar estas herramientas.

Para fomentar la comunicación dentro del proyecto puedes usar alguna de las herramientas de gestión de equipos disponibles en el mercado. A continuación te listamos las que entendemos son las mejores herramientas de gestión de equipos; por su relación entre precio /prestaciones, y porque ofrecen la posibilidad de realizar una prueba gratuita.

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Buscar y escuchar a los expertos

Todos los aspectos formales y procesos de la gestión de proyectos se basan en disponer de la información adecuada para poder estimar y crear los planes, lo cual es difícil en un proyecto complejo porque muchas veces este incluirá trabajos que desconoceremos.

Por esto es importante buscar y contar con el apoyo de expertos; entendiendo como expertos aquellas personas u organizaciones que tienen la experiencia y conocimientos adecuados al tipo de trabajo que debemos realizar. Existen diferentes formas de conseguir estos expertos:

  • Si nuestra organización dispone de una PMO, posiblemente tengamos un histórico de proyectos que nos permita obtener datos de proyectos previos similares al nuestro, o datos que nos faciliten hacer estimaciones. En este caso la PMO y el histórico de proyectos actuarían como un experto.
  • También podemos mirar si algún miembro de nuestra organización ha realizado un proyecto similar al nuestro, de tal forma que pueda darnos información de cómo se desarrolló este y datos para planificarlo.
  • Si no disponemos de expertos dentro de nuestra organización, siempre podemos buscarlos fuera. Por lo general, desconocer un paquete de trabajo es signo de que este será subcontratado, por lo que una forma de conseguir apoyo de expertos es apoyarnos en posibles proveedores. Hablando con el comercial del proveedor, fácilmente podemos conseguir una estimación del coste, plazo y requisitos para ejecutar un determinado paquete de trabajo.

Esta búsqueda de expertos puede llegar hasta el punto de contratar una empresa especialista en planificación de proyectos que disponga de la experiencia y datos necesarios para hacer esta. Esto sería un caso extremo, pero incluso si solo actúan como consultores, podría ser una forma de conseguir mayor precisión en la planificación.

¿Qué son los pequeños proyectos?

La mayoría de las metodologías de gestión de proyectos consideran grandes proyectos, lo que difiere de la realidad en muchas organizaciones o directores de proyectos; ya que lo más habitual es trabajar con proyectos más pequeños. En este artículo se tratan las principales diferencias entre los grandes proyectos considerados en las metodologías y los pequeños proyectos, así como los retos y dificultades que estos presentan.

¿Qué son los pequeños proyectos?

El PMI define los grandes proyectos como aquellos que duran más de un año, con un presupuesto mayor a un millón de dólares, y con un equipo de más de cien personas. Por tanto por analogía podríamos decir que el resto de proyectos serían los pequeños proyectos.

De todas formas en muchos casos losproyectos tienen duraciones de pocos meses, presupuestos por debajo del medio millón de euros, y con un equipo reducido; los cuales son los más habituales en las pequeñas y medianas empresas.

Llegados a este punto algunos lectores pueden decir que hay algunas metodologías más aplicables a pequeños proyectos que otras, caso de PRINCE2 o SCRUM, ya que al no entrar en tanto detalle en los procesos, estos acaban siendo más adaptables, o directamente están pensadas para grupos de trabajo reducidos.

En proyectos de IT, SCRUM puede ser una buena solución, pero cuando entramos en proyectos tradicionales (industriales, construcción, etc.), debemos recurrir a las otras metodologías o estándares como PMBOK , PRINCE2, IPMA , etc. que están pensadas para proyectos de cualquier tamaño.

¿Qué diferencias hay entre los pequeños proyectos y los grandes proyectos?

A parte de las diferencias reflejadas en la definición anterior, podemos destacar otras diferencias que tienen un efecto importante en las necesidades y forma de gestionar estos proyectos:

  • Al ser proyectos con un plazo y un volumen de recursos reducidos, la dedicación que permiten y requieren a la planificación y gestión del mismo es también reducida. Por ello no es posible aplicar completamente y en profundidad los procesos definidos en las metodologías, lo que en algunos casos lleva al engaño de decir que la teoría no es aplicable, y por tanto acabar no gestionando el proyecto.
  • El punto anterior también suele implicar que el director del proyecto debe asumir parte de labores técnicas, lo que le resta tiempo para las tareas propias de planificación y gestión, e incrementa el riesgo de caer en la micro gestión.
  • Los pequeños proyectos habitualmente se desarrollan entornos multiproyecto, por lo que suelen estar más afectados y limitados por las dependencias con otros proyectos.
  • A nivel organizativo también suele ser habitual que estos se desarrollen dentro de organizaciones funcionales o matriciales, lo que implica una menor autoridad del director del proyecto, y en algunos casos una cultura de dirección de proyectos débil, más centrada por necesidad en ejecutar (eficacia) que en gestionar (eficiencia)
  • Aunque cuantitativamente son proyectos con un riesgo menor que los grandes proyectos, porcentualmente no tiene por qué ser así. Lo que se une a una menor capacidad de reacción debido al bajo presupuesto y plazo. Un atraso de dos semanas en una tarea dentro de un proyecto de dos años es recuperable, pero en un proyecto de dos meses posiblemente no lo sea.
  • Una ventaja de estos proyectos es que suelen tener un componente de repetitividad y reaprovechamiento superior a los grandes proyectos. Esto es debido a que suelen ser encargos con un alcance acotado por la actividad de la empresa, y por tanto más próximos a lo que sería operaciones. Esta mayor repetitividad hace que sean proyectos más simples de planificar, ya que es posible disponer de más información histórica

En general se puede decir que son proyecto más simples y con menores necesidades a nivel de dirección de proyectos, pero que suelen desarrollarse en entornos más “hostiles”, lo que al final acaba generando dificultades que no suelen presentarse en los grandes proyectos.

¿Cómo tratar los pequeños proyectos?

Aunque lo más obvio sería decir que es necesario aplicar los procesos definidos en las metodologías de gestión de proyectos, la realidad es que esto es inviable por los pocos recursos disponibles para ello.

Lo primero a remarcar es que aunque no se puedan seguir rigurosamente los procesos, estos tampoco se pueden obviar, ya que como en cualquier otro proyecto existe la necesidad de planificar y controlar los diferentes aspectos que lo componen. Por tanto la cuestión es cómo combinar esta necesidad con unos recursos reducidos.

Aunque pueden haber diferentes soluciones, la que se propone en este artículo es la de traspasar parte de las tareas de gestión del proyecto a la organización y aprovechar el hecho de que habitualmente estamos hablando de proyectos con un nivel alto de repetitividad. Con ello se reduce el volumen de recursos destinados a gestionar dentro del proyecto, y se sustituyen por recursos compartidos aprovechando las sinergias.

En la práctica esto se puede resumir en los siguientes puntos:

  • Aunque no se puedan aplicar los procesos en profundidad, es necesario aplicar los puntos principales de estos, sustituyendo cuando se pueda las estimaciones por datos históricos o valores estándar. La ventaja de esto es evidente cuando hablamos de estimar el margen por riesgos; donde es mejor poner un porcentaje basado en experiencia que no poner nada por falta de tiempo.
  • Cuando los proyectos se realicen en un entorno multiproyectos es muy recomendable la creación de una PMO ( ¿qué es una PMO? ), la cual debe asumir la labor de planificación del conjunto de proyectos. Esto también es más coherente con la forma de funcionar en organizaciones funcionales o matriciales débiles, donde las áreas funcionales tienen más peso que los directores de proyectos.
  • El hecho de disponer de una PMO permite colectar y almacenar datos históricos de forma más eficiente, lo que reduce el tiempo necesario para completar la fase de planificación.
  • Parte de la planificación debe traspasarse a la fase comercial, de tal forma que cuando se reciba el pedido, este ya contemple las necesidades más importantes desde el punto de vista de la gestión del proyecto, y en cierta forma haya completado el proceso de inicialización. De nuevo esto se puede hacer considerando los datos históricos proporcionados por la PMO.

 

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3 comentarios en «¿Qué es un proyecto? Definición de proyecto y características»

  1. Muy bien definido lo que es un proyecto y los condicionantes que pueden afectar al mismo.
    Es realmente importante ponerse en la piel del cliente para conocer exacamente lo que quiere y el objetivo final que desea lograr. A veces, te entregan un pliego de condiciones que no refleja realmente las necesidades del cliente porque está cerrado en su sector y desconoce nuevas opciones del mercado. Por eso es muy necesario conocer su problematica poder corregir puntos del pliego que no reflejaban bien sus necesidades reales, la experiencia en diversos sectores productivos aporta una amplia visión de la que a menudo adolece el cliente.
    Si tienes claro el objetivo final, durante la ejecución del proyecto pueden aparecer obstáculos que implican hacer cambios en la previsión inicial, pero que pueden se necesarios para lograr el objetivo deseado, o sea, el pliego de condiciones no puede ser una caja cerrada inviolable, si no una guia orientativa flexible que se establece al principio, como el guión de una película, que según el tiempo que hace cambian escenarios para no retardar la fecha del estreno.

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