Ruta crítica

El método de Cadena Crítica o ruta crítica es una potente metodología de dirección de proyectos que permite reducir el plazo de los proyectos, y facilitar su seguimiento a partir de un mayor foco en aquello que es realmente importante. En este artículo te explicamos en que consiste _Ruta Crítica  y su aplicación en la dirección de proyectos.

¿Qué es la Ruta Crítica?

Aunque de forma bastante generalizada se considera Ruta Crítica como una metodología de dirección de proyectos, a título personal me parece más bien una optimización en la forma de gestionar los plazos aplicable al resto de metodologías. Yo la pondría, junto con el método del Valor Ganado en la caja de herramientas pesadas del director de proyectos, ya que es muy efectiva si se usa correctamente. Por desgracia, su uso requiere unos conocimientos de planificación sofisticados, y una cultura de proyectos dentro de la organización fuerte; sin estos es muy difícil de aplicar.

Bases de la Ruta Crítica

La Ruta Crítica se basa en la teoría de las restricciones (TOC), que de forma simplificada viene a decir que la productividad de un proceso está limitada por la tarea de menor productividad. Esto se comprende bien si consideramos una línea de producción formada por 4 estaciones de trabajo:

ruta crítica base de cadena críticaUna pregunta razonable sería: como deben trabajar las máquinas para optimizar la productividad de la línea, minimizando al mismo tiempo el gasto de recursos?

  • Una opción sería utilizar todas las estaciones a su máxima capacidad, pensando que si todas trabajan al 100% de sus posibilidades, el resultado será el mejor posible. Si hacemos esto vamos a tener una productividad de la línea de 4 un/día (limitada por la productividad de la estación 3), y el resto de estaciones generando stocks intermedios y gastando recursos para generar este stock (mayor coste).
  • Otra opción sería ajustar la productividad de todas las estaciones a 4 un/día. Aunque la mayoría de las estaciones están desaprovechando sus capacidades, la productividad de la línea se mantiene en 4 un/día, pero sin generar stocks intermedios, ni necesitar recursos adicionales. Creo que claramente se entiende que esta es la situación donde se consiguen los mejores resultados.

De lo anterior también se desprende que si queremos incrementar la productividad de la línea, nuestros esfuerzos deben centrarse en mejorar la productividad de la estación 3.

Aplicación de Ruta Crítica a proyectos

En un proyecto tenemos una serie de entregables, y el propio proyecto, que son el resultado de las diferentes tareas, las cuales se organizan mediante relaciones de antecedencia y precedencia, dando lugar a lo que podríamos llamar grupos de tareas. Veamos un ejemplo:

Cronograma de partida para explicar el método de cadena crítica

Se puede ver que para completar el entregable 1 debemos completar dos grupos de tareas (Tarea 1 + Tarea2, y Tarea 1 + Tarea 3), y para completar el proyecto debemos completar tres grupos (Tarea 1 + Tarea2 + Tarea 4, Tarea 1 + Tarea 3 + Tarea 4, y Tarea 5). En ambos casos podemos también ver que la fecha de entrega depende de la longitud del grupo más largo.

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Vamos a analizar este ejemplo como si fuera una línea de producción, definiendo la productividad como la inversa de la duración (a menor duración, mayor productividad). En este caso podríamos decir que el proyecto es una línea de producción con tres estaciones de trabajo (los grupos)

símil de línea de producción aplicado al cronograma anterior

Queda claro que la productividad de la línea es igual a la menor productividad de los grupos. En este caso el proyecto dura 10 días porque la estación de menor productividad solo puede “fabricar” un proyecto cada 10 días. Por tanto, si queremos “fabricar” un proyecto en 9 días, debemos mejorar la productividad de la estación 1. De igual forma, si la estación 1 baja su productividad (se retrasa), el tiempo de “fabricación” del proyecto va a aumentar.

Entendiendo esto podemos ya definir cuáles son los puntos principales de la gestión por Ruta Crítica:

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  • Identificación de las restricciones que afectan al proyecto: normalmente esta restricción se muestra como el conjunto de tareas, que bien por limitaciones temporales o de recursos, definen la duración mínima del proyecto. Esto se llama ruta crítica, o la cadena crítica cuando se tiene en cuenta la restricción introducida por los recursos.
  • Dar prioridad a las tareas dentro de la cadena crítica: los esfuerzos del director de proyecto deben centrarse en la ejecución de aquellas tareas que formen parte de la ruta crítica, ya estas determinarán la finalización del proyecto.
  • Subordinar el resto de tareas a las tareas en la ruta crítica

Hay dos conceptos en gestión de proyectos, que por ser similares, suelen confundirse. Vamos a ver que es cada cosa:

  • Ruta Crítica: es el grupo de tareas (tareas unidas por dependencias) que va desde el inicio al fin del proyecto sin margen.
  • Cadena Crítica: es el grupo de tareas (tareas unidas por dependencias) que va desde el inicio al fin del proyecto sin margen, considerando los recursos que ejecutan las tareas.

En el cronograma siguiente todos entendemos que la duración del proyecto viene determinada por la duración del grupo (Tarea 1 + Tarea 2 + Tarea 4), y que por tanto la ruta crítica del proyecto sería el formado por las tareas en rojo.

cronograma que muestra las tareas dentro de la ruta crítica en rojo

Pero que ocurriría si la tarea 2 y la tarea 3 las debe hacer un mismo recurso con dedicación al 100%? Pues claramente este cronograma no es factible, y por tanto incorrecto. En este caso el cronograma del proyecto sería el siguiente, y la cadena crítica seria la formada por las tareas en rojo.

Cronograma de ejemplo para explicar cadena crítica con recursos compartidos

Al introducir la variable de los recursos la cosa se complica, pero el concepto y los principios siguen siendo exactamente los mismos.

Y que ocurriría si Juan, María, y Pedro también participasen en otros proyectos? Pues que en este caso hablaríamos de cadena crítica en entornos de multiproyectos, y la cosa aún se complica más. A parte en este caso hay una segunda variable a optimizar, la productividad de la organización (cantidad de proyectos generados por unidad de tiempo).

Herramienta para definir la ruta crítica

Encontrar la cadena crítica de tu proyecto puede ser bastante simple si usas una herramienta de planificación que tenga esta funcionalidad.

En esta página te ofrecemos una plantilla interactiva, dentro de nuestro pack de plantillas, que te permite crear un cronograma tipo GANTT y calcular de forma automática la ruta crítica.

herramienta para hacer el cronograma del proyecto

Cómo puedes ver, el cronograma te muestra en rojo aquellas tareas que forman la ruta crítica de tu proyecto, en azul aquellas que tienen margen, y en gris el margen de estas tareas. También calcula la duración mínima del proyecto y su fecha estimada de finalización.

Para ello, únicamente debes rellenar una tabla con las tareas (incluyendo nombre y un identificador numérico correlativo), indicar mediante los identificadores las tareas precedentes, y la duración en días de cada tarea.

Un detalle muy importante para poder hacer bien el cálculo de la ruta crítica y márgenes es enlazar las primeras tareas con el inicio, y las finales con el final.

Descarga el pack de plantillas

Ventajas y desventajas de usar la Ruta Crítica

Ahora que ya tenemos la idea general de lo qué es la Ruta Crítica, podemos ver cuáles son las ventajas (+) y desventajas (-) del método:

(+) Permite focalizar los esfuerzos de control y seguimiento del proyecto en aquellas tareas de mayor importancia, facilitando su gestión.

(+) Facilita el cálculo de márgenes durante la fase de planificación y permite situarlos de forma eficaz.

(+) Facilita la definición de planes de contingencia para mantener el proyecto dentro de los objetivos de plazo (tanto en la fase de planificación como de seguimiento), al identificar aquellas tareas con efecto sobre el resultado final.

(+) En el caso de conflictos relativos al cronograma, facilita la toma de decisiones.

(+) En organizaciones que trabajen con múltiples proyectos simultáneamente, este método permite optimizar el resultado de la organización, no únicamente el de los proyectos de forma individual.

(-) Requiere una gestión del cronograma más sofisticada, lo que solicita mayores conocimientos por parte del director y el equipo del proyecto.

(-) En entornos multiproyectos, todos los proyectos que compartan recursos deben usar este método, lo que implica que la organización en su conjunto tenga una cultura de proyectos más sofisticada.

(-) Aunque no se desprende de lo explicado en este artículo, es un método que requiere de software específico para su aplicación, más allá del programa para hacer el cronograma.