Rentabilidad del proyecto

En muchos casos hacemos proyectos ( ¿por que hacemos proyectos? ) para conseguir un beneficio económico, bien a través del producto resultante del proyecto o con la propia ejecución del proyecto. En ambos casos la rentabilidad del proyecto será un factor importante que deberemos controlar. ¿Quieres aumentar la rentabilidad de tus proyectos? En este artículo te explicamos formas de conseguirlo.

Cuando hablamos de rentabilidad, todos la asociamos al margen de beneficio, o sea, a la diferencia entre lo que ingresamos por el proyecto y lo que nos gastamos en su ejecución. El problema surge en cómo valorar estos ingresos y gastos a lo largo del proyecto. Por ello surge la pregunta: ¿Cómo se mide la rentabilidad del proyecto durante su ejecución?

Valoración de los ingresos en la rentabilidad del proyecto

Los ingresos son la primera parte de la ecuación del cálculo de la rentabilidad. Aquí podríamos tener diferentes criterios:

1. Uno muy conservador que consistiría en considerar como ingreso solo aquellas cantidades que efectivamente se hayan facturado al cliente. Lo cual es relativamente simple y directo de calcular, pero que muchas veces no refleja la situación real.
2. También se puede calcular en base a aquello que hemos ejecutado y por tanto podemos ya facturar. Aquí se considera que un trabajo que pueda demostrarse acabado puede facturarse, aunque no corresponda con ningún hito de pago. Por ejemplo, si hacemos una pared de 100m con un valor de 50000€, podemos considerar que cuando hemos construido 50m de pared, podríamos reclamar 25000€ por el trabajo hecho. Este criterio exige haber valorado las diferentes tareas del proyecto para poder ir haciendo mediciones del avance.
3. Otro método simple de relacionar el avance con los ingresos es mediante el porcentaje de gastos incurridos. Por ejemplo, si tenemos un proyecto con un coste total de 100 y llevamos gastados 40, podemos entender que llevamos ejecutado el 40%. Por tanto nos imputaríamos como ingresos el 40% del valor de venta del proyecto.

Como se puede ver, cada criterio nos dará un resultado diferente para los ingresos a considerar en un determinado punto intermedio del proyecto. Esto lo podemos ver en el siguiente ejemplo:

Imaginemos que tenemos el proyecto mostrado en el siguiente cronograma, el cual se compone de 6 tareas con los costes, precio de venta y horas mostradas. La tarea 3 la contratamos a un proveedor, con el pago del 10% al inicio y el 90% a la entrega.  Las condiciones de venta son 20% al inicio y el resto al final. Con estos datos vamos a calcular los ingresos que podríamos imputar al proyecto con cada uno de los tres criterios:

• Criterio 1: como solo hemos recibido el primer pago del 20%, solo consideraríamos como ingreso 9100×0,2 = 1820€
• Criterio 2: según el cronograma hemos ejecutado totalmente la tarea 1, el 75% de la tarea 2 y el 66% de la tarea 3, por tanto podríamos considerar un ingreso de 3629€.
• Criterio 3: el proyecto tiene un coste total de 7000€, de los cuales hemos gastado 2225€ (a partir de los porcentajes ejecutados de las tareas 1 y 2, y el 10% pagado de la tarea 3), por tanto podríamos considerar como ingreso 9100×2225/7000 = 2892€.

Valoración de los costes en la rentabilidad del proyecto

Aquí en general no hay tanto conflicto de criterios, ya que es fácil determinar en un momento dado los gastos que se han imputado al proyecto. La única discrepancia que puede surgir es sobre la forma de tratar los costes comprometidos.

Los costes comprometidos son aquellos que tenemos la obligación de pagar pero aún no lo hemos hecho. Por ejemplo si hemos hecho un pedido a un proveedor, este lo está ejecutando, pero aún no nos ha mandado la factura. Aunque no tengamos la factura, el pedido ya supone una obligación de pagar a la entrega del pedido, lo que implica que si el proyecto acabase en este momento, deberíamos de hacer frente a este gasto.

En el ejemplo anterior el coste incurrido sería 2225€, que si consideramos los costes comprometidos subiría hasta 3125€.

Cálculo de la rentabilidad del proyecto

Una vez definidos los criterios de cálculo para los ingresos y gastos, que deben ser uniformes a lo largo del proyecto y entre los diferentes proyectos de la organización, ya podemos calcular la rentabilidad del proyecto en cualquier momento. Esto será más simple o complicado en función de las herramientas que tengamos para controlar e imputar los costes.

Normalmente la rentabilidad se calcula de forma porcentual, como el porcentaje que representa el beneficio sobre el gasto. De esta forma, considerando los diferentes criterios indicados para los ingresos y gastos, el proyecto del ejemplo presentaría la siguiente rentabilidad:

La gran variación de resultados obtenidos demuestra la importancia de elegir bien los criterios de valoración de los ingresos y gastos, así como la necesidad de que estos se mantengan uniformes. En base a mi experiencia profesional puedo indicar que los criterios 2 y 3 son los más usados para los ingresos, junto a la consideración de los costes comprometidos.

La forma más eficiente de calcular la rentabilidad de un proyecto, y mantener esta controlada a lo largo de su ejecución, es disponer de una herramienta de gestión de proyectos que incluya la funcionalidad de gestionar costes. La mayoría de los programas de gestión integral de proyectos incluyen esta funcionalidad, aunque aquí te destacamos tres de ellos.

Se trata de opciones que tienen un buen funcionamiento por un coste muy razonable, y adaptable al tamaño y necesidad de cada empresa, ya que se contratan por número de usuarios y meses. A parte, permiten un periodo de evaluación gratuito.

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Cómo incrementar el beneficio del proyecto

El beneficio del proyecto depende de la velocidad

Uno de los dilemas básicos en cualquier organización es la lucha entre la ocupación de los recursos y su disponibilidad. Desde un punto de vista tradicional, y sobre todo desde el punto de vista de los responsables de los recursos, se busca que estos estén ocupados al 100% durante la mayor parte del tiempo, lo que implica que cuando entra un nuevo proyecto, este debe esperarse a que estos acaben el trabajo planificado, incrementando su tiempo de ejecución. Por lo contrario, si queremos poder ejecutar cualquier proyecto en el momento que este entra, nos veremos obligados a tener recursos ociosos a la espera del proyecto.

Obviamente este dilema implica que la organización deberá encontrar el punto óptimo entre ocupación y velocidad, lo cual puede conseguirse mediante la aplicación de la metodología de Cadena Crítica (¿qué es Cadena Crítica?). Cómo puede verse en la siguiente imagen, la cual se explica mejor en el artículo de Cadena Crítica (¿qué es Cadena Crítica?), esta metodología consigue reducir los plazos de entrega del conjunto de proyectos, consiguiendo así un menor plazo de entrega y por tanto incrementar el beneficio del proyecto.

Mayor beneficio del proyecto con ingresos parciales

Tanto cuando hacemos un proyecto para terceros, como cuando estamos desarrollando un proyecto para ser usado internamente, cuando antes este nos permita generar ingresos, mayor será su beneficio. Para conseguir esto podemos usar las siguientes estrategias a la hora de planificar el proyecto:

• Definir entregas parciales vinculadas a hitos de pago. Aunque el proyecto no pueda considerarse acabado hasta haber completado totalmente su alcance, sí que es posible definir algunas entregas parciales (documentos de ingeniería, mediciones, etc) que permitan demostrar que se han ejecutado determinadas tareas, y por tanto vincular parte del pago a estas. Esto es práctica habitual en muchos proyectos, sobretodo en el sector construcción.
• Aplicar el concepto de SCRUM ( ¿qué es SCRUM?). Esta metodología divide el producto final en productos parciales que ya disponen de una cierta funcionalidad, la cual en algunos casos ya nos permitirá empezar a usarlo o comercializarlo aunque sea de forma limitada. Con ello se consigue empezar a generar ingresos sin necesidad de esperar a tener el producto con la funcionalidad completa. Obviamente esto no será posible en todos los casos, pero cuando sea posible es una estrategia interesante.

Ambos casos se tratan de conceptos que solo podremos aplicar si participamos en la fase de definición del proyecto, ya que dependen de aspectos básicos como el ciclo de vida o la metodología que se definan para el proyecto.

Analizar el flujo de caja

Un coste importante en cualquier proyecto, y que muchas veces no se contempla, es el coste de financiación de los proyectos, el cual está directamente relacionado con el flujo de caja. El flujo de caja es la diferencia entre los ingresos y pagos que tendremos a lo largo del proyecto, siendo necesario financiar el proyecto cuando este sea negativo. ¿Cómo calcular el flujo de caja?

Cómo ya se intuye, lo óptimo será planificar el proyecto de tal forma que este siempre tenga un flujo de caja positivo, lo que indicará que los ingresos generados por este cubren sus gastos sin necesidad de aporte externo.

En el artículo del flujo de caja se analiza este en mayor detalle, pero de forma resumida es posible indicar los siguientes aspectos como los más importantes para conseguir un flujo de caja favorable:

• Negociación de las condiciones de pago a proveedores y aplicación de retenciones que nos permita la legislación.
• Negociación de los hitos y plazo de cobro de clientes.
• Planificación adecuada del proyecto considerando los aspectos financieros.

Mayor beneficio del proyecto con la gestión de los cambios

Los cambios incontrolados son uno de los principales motivos de fracaso de proyectos ( Leer el artículo de motivos de fracaso en proyectos), y de igual forma uno de los principalmente motivos para que estos se salgan del presupuesto. Por tanto un factor básico para poder maximizar el beneficio del proyecto es minimizar los cambios, y asegurar que aquellos cambios que debamos aplicar cuentan con los recursos y aprobaciones necesarias.

Para ello será básico definir correctamente el alcance inicial del proyecto (leer artículo de definición del alcance) y los objetivos perseguidos, de tal forma que todas aquellas solicitudes que modifiquen este alcance, o que no estén alineadas con los objetivos, puedan ser rechazadas o gestionadas de forma adecuada, por este orden. En la sección de gestión de cambios ( Leer artículos de gestión de cambios ) pueden verse varios artículos y plantillas sobre este tema.

Desde un punto de vista práctico, muchas veces no vamos a tener la capacidad de decir que no a una solicitud de un cliente o determinadas personas, por lo que en este caso deberemos aplicar el concepto de “si que podemos pero…”. Esto implica calcular y explicar las consecuencias en términos de plazo y coste que va a implicar el cambio, buscando que estas sean asumidas por la persona que solicita el cambio.