Analizar la viabilidad del proyecto

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Antes de empezar a planificar, debemos estudiar y analizar la viabilidad del proyecto, tanto para la propia organización como desde el punto de vista del propio proyecto. Esto se debe llevar a cabo durante la fase de inicialización, y aunque es habitual y recomendable que el director de proyecto participe activamente en esta fase, es responsabilidad de sponsor o el comité de dirección del proyecto (¿quien es el sponsor?) hacer este análisis. 

Solo una vez demostrada la viabilidad del proyecto podemos empezar la planificación de este, lo cual se oficializa con la aprobación del project charter (¿qué es el project charter?). Por tanto el estudio de viabilidad es algo que se ejecuta antes del project charter, y que pretende conseguir que lo especificado en él sea factible y tenga posibilidades reales de conseguir los objetivos buscados por la organización.


Viabilidad del proyecto – Análisis externo

Todos los proyectos tienen un motivo para ejecutarse. La mayoría de las veces este motivo es económico, ya que buscamos desarrollar un nuevo producto para vender, una mejora que reduzca costes, etc; aunque también pueden haber motivos de carácter social, como los buscados en los proyectos desarrollados por ONGs. En cualquier caso, la viabilidad del proyecto desde un punto de vista externo es la capacidad de este para conseguir los objetivos del motivo que lo justifica.

De esta forma en un proyecto basado en un modelo de negocio deberemos analizar si el retorno económico que se espera del proyecto reporta la rentabilidad que queremos. Esto normalmente va a requerir de diferentes iteraciones, ya que no solo afecta a la planificación del proyecto, sino también a la definición del producto, su posterior comercialización y otros proyectos relacionados. Esto se puede ver con el ejemplo del proyecto de lanzamiento de un nuevo modelo de vehículo. Durante la definición y aprobación del proyecto intervienen tanto marketing como finanzas para definir las características básicas del producto y estimar el volumen de ventas, el precio de venta y el beneficio final. Así mismo hay como mínimo dos proyectos implicados en esta actividad: el desarrollo del vehículo y la construcción de la línea de producción, ambos afectados y afectando las estimaciones anteriores.

 

En el caso de un proyecto que no busque un beneficio económico, su factibilidad la marcará su capacidad para conseguir el impacto deseado. De esta forma si el objetivo es construir una escuela para una comunidad desfavorecida, diremos que se trata de un proyecto factible en tanto que consiga construir una escuela con las características necesarias para impactar de la forma deseada en la educación de la comunidad, no vale construir cualquier escuela.

Para muchos directores de proyectos esto puede sonar extraño, ya que en proyectos para terceros este análisis lo hace el cliente antes de contratar el servicio, y la empresa contratada únicamente debe analizar la viabilidad de ejecutar el encargo por el precio. Aun así es importante entender el objetivo del proyecto desde el punto de vista del cliente.

Viabilidad del proyecto – Análisis interno

Cómo se explica en el artículo de definición de un proyecto, cualquier proyecto tiene un alcance, lo qué debemos entregar, tiene un plazo definido, y está sujeto a un conjunto de restricciones (presupuesto, recursos, normativas, etc.). Por tanto diremos que estamos delante de un proyecto factible cuando este tenga la capacidad de conseguir los objetivos marcados de acuerdo con el plazo y las restricciones existentes.

Es importante remarcar que durante la ejecución del estudio de factibilidad no dispondremos de la planificación detallada del proyecto, ya que esta ni tan siquiera ha empezado aun, y tampoco tendremos el apoyo del equipo del proyecto para planificar en detalle porque este aún no ha sido asignado. Por tanto este análisis lo deberemos basar en una planificación inicial general, basada en proyectos similares anteriores. Para ello es recomendable disponer de lo siguiente:

  • Como deberemos basarnos en proyectos anteriores, disponer de una base de datos que incluya los plazos y costes reales de proyectos anteriores nos será de mucha ayuda. En este caso el director del proyecto deberá asegurarse que el alcance es comparable, y usar las diferentes técnicas de estimación cuando no lo sea. Al tratarse de una estimación inicial, no será necesario bajar al nivel de tareas individuales, siendo posible quedarse a nivel de paquetes de trabajo.

Conoce las técnicas de estimación de costes

  • Para asegurarse de que la estimación es correcta y de la viabilidad técnica del objetivo, es conveniente disponer de la ayuda de expertos. Estos expertos pueden ser otros directores de proyectos que hayan trabajado en proyectos similares anteriormente, responsables de área que realicen las tareas que componen el nuevo proyecto. Otra información que podremos sacar de estas personas son los riesgos principales que pueden afectar al proyecto, los cuales deberemos identificar y cuantificar para poder definir la viabilidad.

Técnicas de indentificación de riesgos

Técnicas de cuantificación de riesgos

  • Identificación stakeholders (¿que es un stakeholder?) principales, lo que permite conocer cuáles son los principales requerimientos y limitaciones, más allá de los oficiales u obvios. Muchas veces, después de hablar con estos stakeholders nos daremos cuenta de requerimientos ocultos, de riesgos y de limitaciones.

Problemas originados por la falta de análisis de viabilidad del proyecto

La consecuencia principal de un mal análisis de viabilidad del proyecto son los sobrecostes o atrasos. Si por causa de este mal análisis inicial, decimos que es viable hacer el proyecto por un coste o dentro de un plazo inferiores a los realmente necesarios, irremediablemente este va a acabar con sobrecostes o atrasos.

Esto lleva a la siguiente consecuencia; la mala imagen dentro de la organización o delante del cliente por no haber cumplido con las expectativas. Aquí es importante remarcar que la satisfacción de las personas se basa en cumplir con sus expectativas, independientemente de que estas sean realistas o no. En el momento en que digamos que el proyecto es viable, su expectativa es que consigamos los objetivos, y de no hacerlo crearemos insatisfacción y mala imagen.

Cómo situación extrema de los casos anteriores estaría la cancelación del proyecto. Esto llegaría a producirse cuando los sobrecostes o atrasos fueran tales que el negocio detrás del proyecto dejará de ser viable. Esto también podría ocurrir si la insatisfacción llegase a implicar una pérdida de confianza en el proyecto o en el equipo que lo ejecuta.

 

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