Trabajo por proyectos. Dificultades y retos

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En el artículo de trabajar por proyectos se tratan las ventajas y desventajas del trabajo por proyectos, lo cual en algunos casos puede aportar grandes beneficios a la organización. Aunque como en cualquier cambio organizativo, también va a implicar diferentes retos y dificultades que deberán ser superados.

Saber más de la gestión de cambios en organizaciones

Entre las principales dificultades y retos del proceso de pasar a trabajar por proyectos podemos destacar los siguientes:

Peso del trabajo por proyectos en la organización

El trabajo por proyectos implica que estos van a ganar peso y autoridad dentro de la organización; lo que dicho de otra forma significa que esta pasará de una organización funcional a una matricial, debiendo decidir cómo se reparte la autoridad entre las áreas funcionales y los proyectos.


Para decidir el peso de cada uno puede usarse la idea de la línea que se muestra en la imagen. Cuando más cerca de las operaciones se encuentre la actividad de la empresa, mayor deberá ser el peso de las áreas funcionales, y por lo contrario, cuando más cerca de los proyectos, mayor deberá ser el peso de estos.

trabajo por proyectos. Diferencia entre proyectos y operaciones.

En la práctica debería ser poco frecuente el caso de pasar de una organización funcional a una por proyectos, ya que esto implicaría que los proyectos pasarían de tener poca o ninguna autoridad a toda. Obviamente un cambio tan radical debería producirse por un cambio significativo en la actividad de la empresa o un planteamiento erróneo de la organización, y no únicamente por un cambio en la forma de plantear la actividad.

Uso de herramientas para el trabajo por proyectos

La gestión de proyectos es una disciplina que se basa en procedimientos, los cuales están basados en metodologías de gestión de proyectos de uso general

Saber más sobre las metodologías de gestión de proyectos

Por tanto un primer paso para aplicar el trabajo por proyectos es definir qué metodología o estándar es el más adecuado para la actividad que realizamos y para cada proyecto en particular. Entre las metodologías más conocidas podemos destacar: PMBOK®. PRINCE2®, ICB®, ITIL®, o AGILE®.

Quieres una guía sobre las métodología de gestíon de proyectos

En base a la metodología escogida se deben desarrollar los procedimientos de gestión de proyectos, los cuales son la particularización de las metodologías a la realidad de la organización.

Por último, debemos escoger e implementar las herramientas que consideremos que pueden ayudarnos a ejecutar los procedimientos, buscando simplificar y facilitar esta labor.

Visita una relación de 80 herramientas informáticas aplicables en estos casos.

La PMO. Básica para el trabajo por proyectos.

A medida que crece el peso y la autoridad de los proyectos en la organización, va a empezar a surgir la necesidad de mayor control y coordinación entre estos, lo cual implicará la necesidad de crear una oficina de gestión de proyectos (o PMO) y dotarla de funciones y responsabilidades de acuerdo a su integración dentro de la organización.

Esta integración puede ser complicada, ya que existirá un claro conflicto entre los intereses de los proyectos y los de las áreas funcionales. Estas últimas son comparables a una cadena de fabricación, la cual busca la eficiencia en el uso de los recursos, supeditando el plazo de ejecución a esta eficiencia. Esto mismo ocurre en un área funcional, ya que el responsable del área va a intentar que sus integrantes trabajen al máximo de su capacidad, supeditando la ejecución de los trabajos a la disponibilidad de estos.

Por lo contrario la oficina de proyectos va a intentar reducir el plazo de ejecución del conjunto de proyectos, lo cual puede requerir que haya recursos con capacidad extra para poder ejecutar los proyectos cuando estos lo precisen. Obviamente esto implica que estos recursos no pueden trabajar al máximo de su capacidad continuamente debido a esta disponibilidad o incrementar la subcontratación.

Este conflicto entre eficiencia y disponibilidad está estrechamente ligado con la forma en que se reparte la autoridad dentro de una organización matricial, por lo que es importante establecer el punto de equilibrio adecuado entre ambas, de tal forma que se maximice el resultado para la organización. En base a este punto es posible definir el rol y la responsabilidad de la oficina de gestión de proyectos dentro de la estructura.

 

Aplicar los cambios en la organización

Una vez definidos los puntos anteriores llega el momento de informar y aplicar estos, lo que va a implicar nuevos retos y un plan para realizar la implementación de los cambios. Entre los retos que nos podemos encontrar durante esta implementación destacarían:

  • Reticencias al cambio. La típica frase de “esto siempre se ha hecho así” es un clásico cuando se intenta cambiar la forma de trabajar de una organización, y será uno de los principales problemas que se deberán afrontar. Para ello contar con el apoyo de la dirección será clave.
  • Reticencias a la pérdida de autoridad. El paso a trabajar por proyectos implica que estos van a asumir parte de la autoridad que inicialmente tenían las áreas funcionales, lo que obviamente va a provocar reticencias.
  • Formación. Una vez definidos los procesos y herramientas, debemos realizar un plan de formación para que los empleados afectados aprendan a trabajar con ellos.
  • Trabajos en curso. Junto con los aspectos personales, este es uno de los puntos más importantes, ya que el cambio en la forma de trabajar debe hacerse sin perjudicar los trabajos en curso. Esto implica que durante algún tiempo van a coexistir ambas formas de trabajar, lo que generará una dificultad añadida y puede implicar tener que implementar el cambio de forma progresiva.

Seguir y controlar el cambio

reto de trabajar por proyectos. circulo de deming aplicado a la mejoraSiempre que se aplica un cambio que pretende ser una mejora debe seguirse el concepto definido en el círculo de Deming “Planificar-Hacer-Medir-Actuar”, y el caso que se trata en este artículo no es diferente. (reto de trabajar por proyectos. Deming)

Cuando una organización decide pasar a trabajar por proyectos es porque espera que esto suponga una mejora, por lo que es necesario comprobar que esta mejora se está consiguiendo una vez implementados los cambios, o modificar estos, si no es así.

Por ello no debemos extrañarnos si son necesarios ajustes en la distribución de responsabilidades, los procesos o las herramientas hasta conseguir que el cambio sea realmente beneficioso para la organización.

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