Control de costes con Valor Ganado

Anteriormente se había visto el Valor Ganado ( ¿Qué es Valor Ganado? ) de forma general, definiendo sus principales variables y características. Este artículo profundiza en el uso de esta metodología en lo referente al seguimiento y control de costes del proyecto.

Variables básicas para el control de costes

El control de costes del proyecto con Valor Ganado se basa principalmente en dos variables: el Valor Ganado (EV) y el Coste Actual (AC), las cuales se combinan para obtener los parámetros que usados para controlar el proyecto. A título de recordatorio podemos definir estas variables como:

• Valor Ganado (Earned Value o EV). Es el valor en términos económicos del trabajo efectivamente realizado hasta la fecha en que se realiza el análisis.
• Coste actual (Actual Cost o AC). El coste actual representa los costes totales imputados al proyecto hasta la fecha en que se realiza en análisis.

Herramienta para aplicar el método de Valor Ganado

Si cogemos el proyecto que se muestra en el siguiente cronograma como ejemplo, siendo los valores en las tareas su distribución de los costes, y las áreas en gris oscuro el avance real de las tareas al final de sexto mes, tenemos:

• Valor Ganado (EV) = 370 (suma de los valores dentro de las áreas en gris oscuro)
• Coste Actual (AC). A título de ejemplo cogemos 385 (este lo proporciona la organización a través de las herramientas de control e imputación de costes)

Estimaciones y parámetros de control de costes

El control de costes con el Earned Value Method (EVM) se basa en el cálculo y seguimiento de una serie de parámetros que se calculan a partir de las variables anteriores, y que permiten de una forma objetiva conocer la situación del proyecto. Adicionalmente es posible hacer estimaciones sobre el coste final del proyecto de continuar del mismo modo. Estos parámetros y estimaciones son:

Variación de costes (Cost Variance o CV)

Se define como la diferencia entre el coste que deberíamos tener en base al trabajo realizado y el coste real que tenemos (CV = EV-AC). Si este valor es negativo indica que el proyecto tiene sobrecostes, si es positivo ahorros.

En nuestro ejemplo el CV es igual a -15 (370-385), lo que indica que tenemos sobrecostes. Esta variación de coste también se puede expresar de forma porcentual como CV/EV. En nuestro caso – 4,05% (-15/370); lo que indica un sobrecoste del 4%.

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El criterio para este parámetro es:

• CV>0: el proyecto está ahorrando dinero
• CV=0: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
• CV<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Índice de eficiencia en costes (Cost Performance Index o CPI)

Conceptualmente indica el resultado en unidades monetarias que obtenemos por cada unidad monetaria gastada en el proyecto. Idealmente debería ser 1, lo que indicaría que convertimos el 100% de los costes en valor. Este índice se calcula como la división entre el valor del trabajo realizado y el coste hasta la fecha (CPI =EV/AC). En nuestro ejemplo el CPI sería de 0,96 (370/385), lo que indica sobrecostes.El criterio para este parámetro es:

• CPI>1: el proyecto está ahorrando dinero
• CPI=1: el proyecto está siguiendo la línea de costes planificada
• CPI<0: el proyecto presenta sobrecostes.

Coste total al final del proyecto (Estimate at Completion o EAC)

Este parámetro estima el coste del proyecto a su finalización, lo que puede ser calculado por dos caminos diferentes, dando lugar a dos resultados diferentes:

• La primera forma de calcular el EAC asume que mantenemos la misma eficiencia en costes que hemos tenido hasta la fecha. De esta forma el coste final sale de ajustar el presupuesto total del proyecto (BAC) de acuerdo a este rendimiento (EAC = BAC/CPI). En nuestro ejemplo EAC = 1001 (962/0,96), lo que muestra que al final el proyecto tendrá un sobre coste de 39.
• La segunda forma de calcular el EAC asume que esta eficiencia no tiene por qué continuar en el futuro, y por tanto sigue considerando que las tareas pendientes se ejecutarán de acuerdo al coste que fue planificado para ellas. De esta forma el coste final del proyecto será el coste real hasta la fecha más el coste planificado para el trabajo pendiente (EAC= AC+ETC). En nuestro ejemplo 977 (385+592), con un sobrecoste final de 15. Como vemos es un cálculo más conservador que el anterior.

Mi opinión profesional es que la estimación del coste final debe hacerse como combinación de las dos fórmulas anteriores, según el comportamiento mostrado por cada centro de control. Esto se explica en más detalle en el siguiente punto.

Consideraciones generales

Llegados a este punto podemos ver algunas de las ventajas que se definían para el Valor Ganado ( ¿Qué es Valor Ganado? ), las cuales ya se indicaban en la descripción general del método.

• Permite hacer un seguimiento del proyecto basado en valores objetivos y cuantitativos, como lo demuestran los parámetros y estimaciones descritas anteriormente. A parte, el hecho de contar con valores porcentuales permite la comparación entre diferentes proyectos, y por tanto sustentar objetivamente las decisiones referentes a conflictos entre proyectos o a la nivelación de recursos entre proyectos.
• Los parámetros explicados en este artículo pueden calcularse tanto para el proyecto en su conjunto, como para los diferentes paquetes de control que lo componen, lo que permite identificar la situación particular de cada paquete y actuar de forma más selectiva. Como se comenta en los artículos de planificación de costes, los paquetes de control son agrupaciones de tareas para las cuales se controla el coste de forma conjunta, las cuales normalmente guardan una relación de alcance o recurso. En nuestro proyecto de ejemplo se han identificado tres paquetes de control (A, B, y C), para los cuales suponemos unos costes reales de 210,115, y 60 respectivamente. Con esto podemos calcular los parámetros del EVM para cada paquete de control:

• Como se puede ver, el problema del sobrecoste está únicamente provocado por el paquete de control C, existiendo incluso ahorros en el paquete B. Conocer esto nos permitiría enfocar nuestros esfuerzos sobre este paquete en concreto, así como hacer una estimación más detallada del coste al final del proyecto. Para ello, y buscando ser conservador, mi opinión profesional es que se debe considerar la formula EAC = BAC/CPI para aquellos paquetes con CPI<1 y EAC= AC+ETC para los que presenten un CPI ≥1, excepto que hagamos definido contramedidas concretas que hagan esperable una mejora de la eficiencia. Con esto obtenemos un EAC de 1020 en nuestro ejemplo.Control de costes con Valor Ganado by Albert Garriga is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.