Cadena Crítica y PMI.

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Ha sido difícil hasta el ponerle el título a esta reflexión. La primera alternativa fue “CCPM en el PMBOK del PMI”. Pero, demasiadas siglas, ¿no? Por centrar: de lo que intento hablar es de cómo considera el PMI (Project Management Institute) a CCPM (Critical Chain Project Management). Y esto el PMI lo define en su PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

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A veces nos confundimos y hablamos de la “metodología PMI” cuando en realidad ésta ni existe. El PMI no es una metodología, es una organización que, eso sí, recoge, en el PMBOK, el “estado del arte” de lo que se consideran buenas prácticas para gestionar proyectos. Y como compendio de conocimiento habla de muchas técnicas, algunas de ellas pertenecientes a metodologías más amplias.


A veces hablamos en términos de “¿Qué utilizas PMI o tal otra cosa?” Como dando a entender que son metodologías excluyentes. CCPM por ejemplo, imposible que sean metodologías excluyentes, primero porque el PMI no es una metodología y segundo porque CCPM está recogida en el PMBOK por el PMI y por tanto la contempla.

Pues para aportar algo de luz a este tema y para presentar CCPM y su lugar en el cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos escribo estas líneas. Probablemente la reflexión se extenderá en varias aportaciones, pues da mucho de sí y mejor abordarlo en píldoras que todo de golpe en plan tratado soporífero.

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El Mapa de Procesos del PMBOK.

Si una tabla sintetiza el valor de la aportación del PMBOK es, a mi criterio, la que sitúa los procesos implicados en la gestión de proyectos en función de los grupos de procesos y de las áreas de conocimiento con que se relacionan. Situar todo lo que podemos hacer para enfrentarnos a la gestión de un proyecto en función de estas dos variables permite entender el trabajo y decidir qué técnicas vamos a utilizar.

Me estoy refiriendo a la Tabla 3-1: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos que encontraréis en la página 61 de la 5ª Edición en castellano del PMBOK.

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Repasemos primero las dos variables que utiliza.

Agrupa los procesos implicados en la dirección de proyectos en cinco categorías que denomina Grupos de Procesos y que, tal como refleja el siguiente gráfico, presentan unas interrelaciones de flujo entre ellos.

Aparecen primero unos (1) procesos de inicio, que dan lugar a uno o varios ciclos entre (2) procesos de planificación y (3) procesos de ejecución que se van sucediendo mientras se dan también los (4) procesos de monitoreo y control; y esto sucede hasta que finalizan estos ciclos y se dan los (5) procesos de cierre.

Y al mismo tiempo los procesos van a pertenecer a una de las diez diferentes áreas de conocimiento:

  • Tres de ellas son la clásica tríada de objetivos de los proyectos: alcance, tiempo y coste.
  • Otras seis pertenecen a áreas que la tríada necesita: calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y partes interesadas.
  • Y finalmente una pone en sintonía a las otras: integración.

Pues bien, lo que hace la referida Tabla es situar todo lo que podemos hacer para gestionar un proyecto en función de estas dos variables.

El Proceso de Gestión de CCPM.

Cuando estamos trabajando con CCPM seguimos un proceso con los pasos que recoge el siguiente esquema.

Cadena Critica PMI procesos CCPM

Tenemos así:

  • La Construcción de la Red de Tareas: está es la puerta de entrada a la aplicación de CCPM a un proyecto, es imposible aplicar los conceptos de Cadena Crítica y Buffer si no disponemos de la Red de Tareas.
  • La Programación CCPM Monoproyecto: aquí encontramos la esencia de CCPM durante el proceso de planificación monoproyecto; es donde localizaremos la Cadena Crítica así como identificaremos y dimensionaremos los Buffers necesarios. Se da un proceso de análisis y optimización para estar seguros de que podemos ofrecer el mejor plazo posible.
  • La Sincronización de Proyectos: éste es a multiproyectos lo que el paso anterior a monoproyectos, es la esencia de CCPM cuando estamos gestionando varios proyectos con los mismos recursos y necesitamos disponerlos de forma que no se produzcan conflictos entre ellos.
  • La ejecución y el Control: y aquí es donde empieza la vida del proyecto, donde aplicaremos CCPM para obtener listados de tareas con prioridades claras y utilizaremos la Gestión de Buffers para controlar en todo momento que está en nuestras manos el cumplir el plazo comprometido.

¿Dónde está CCPM en el PMBOK?

En su quinta edición el PMBOK sitúa a CCPM en dos procesos, ambos dentro del área de conocimiento de gestión del tiempo:

  • 6.6 Desarrollar el cronograma, dentro del grupo de procesos de planificación.
  • 6.7 Controlar el cronograma, dentro del grupo de procesos de monitoreo y control.

En ambos casos sitúa CCPM dentro de las herramientas y técnicas de estos procesos.

¿Y dónde debería estar?

A pesar de que es evidente que CCPM se relaciona íntimamente con la gestión del tiempo del proyecto, consideramos que trasciende al mismo y que no está exclusivamente aquí sino que participa de otras áreas de conocimiento y de otros grupos de procesos.

Para desarrollarlo, en próximas aportaciones, iremos abordando el proceso de CCPM expuesto en el anterior esquema en el siguiente orden:

  • Procesos necesarios para iniciar CCPM.
  • Procesos iniciales de CCPM.
  • Procesos esenciales de CCPM durante la planificación.
  • Interacciones con otros procesos.
  • Procesos esenciales de CCPM durante la ejecución.

Pau ServeraPau Servera Salas.

Experto en CCPM (Critical Chain Project Management).

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Estrategias de comunicación para la gestión de interesados by Pau Servera Salas is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.

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